Gestionarea unui start-up: cum sa-ti pastrezi angajatii entuziasti si implicati

"De exemplu, mi-as dori sa-mi fac angajatii mai fericiti si sa le ofer mai multa distractie, dar acest lucru reprezinta o adevarata provocare acum, cand resursele sunt limitate. Nu sunt in masura sa-i platesc bine pe angajatii mei si nici sa le ofer un mediu de lucru bun.

Acum, prioritatea mea este sa fac cat mai multi bani pentru a dezvolta afacerea. Pe de alta parte, angajatii mei doresc salarii bune si un mediu de lucru modern.

E clar ca exista un conflict intre prioritatile noastre si, prin urmare, sunt nevoit sa practic micromanagementul cu personalul meu pentru a obtine rezultate. Ce sa fac, totusi, daca vreau ca angajatii mei sa fie fericiti?"

Emily aduce in discutie o dilema interesanta si totodata provocatoare din perioada imediat urmatoare lansarii unui business: isi pot permite antreprenorii sa fie generosi, sa cultive o atmosfera relaxata si grija unora fata de ceilalti, si sa le acorde angajatilor lor deplina libertate?

Nu numai ca este cat se poate de realist sa procedati asa, dar e esential pentru succesul pe termen lung al afacerilor dumneavoastra.

Cand ma uit in urma la primele noastre zile de munca la revista Student, imi aduc aminte ca nu aveam prea multi bani ca sa-i platesc pe salariatii mei si nici nu le puteam oferi cine stie ce conditii de munca. De fapt, lucram intr-un apartament aflat intr-un subsol, cu un mobilier limitat la cateva fotolii, niste scaune, cateva birouri si niste telefoane. Dar entuziasmul si perspectiva succesului ne unea si ne facea sa lucram pana noaptea tarziu in conditiile acelea modeste. Chiar daca salariile erau mici, nimeni nu se plangea – toti eram decisi sa punem revista pe roate.

Acelasi lucru pot sa spun si despre primele startup-uri din grupul Virgin – firma de livrari de discuri muzicale si, mai apoi, cele cateva magazine de discuri. Tot la fel, am incercat sa inchegam o atmosfera relaxata in birourile acelea mici, prietenoase si lipsite de orice pretentii. Aceasta decizie s-a dovedit castigatoare, pentru ca ii atragea mai ales pe acei oameni extraordinari, preocupati de flexibilitatea mediului de lucru si de domeniul acesta foarte viu.

Intotdeauna m-am straduit sa intretin spiritul de echipa si respectul reciproc. La Student, dadeam o mica petrecere sau luam ceva de baut ori de cate ori un agent de vanzari de-al nostru semna un contrat cu un client de publicitate si sarbatoream aparitia fiecarei noi editii. Am cautat sa ma asigur ca toata lumea se simtea extraordinar la serviciu si in acest fel mi-am atras loialitatea oamenilor.

Filozofia mea nu s-a schimbat de atunci si se poate rezuma astfel: fa ceva ce-ti place si, daca ai o echipa dedicata, entuziasmul tau ii va molipsi si pe ceilalti. De fapt, de mai bine de 40 de ani, am simtit ca una dintre cele mai importante atributii ale mele este aceea de a-i atrage si de a-i motiva pe acei oameni grozavi care par sa considere munca lor mai importanta decat banii.

Emily vorbeste despre micromanagementul echipei. Mie mi se pare total contraproductiv. Angajatii nu isi vor asuma niciodata raspunderea pentru propriile actiuni, daca seful sta tot timpul cu ochii pe ei. Ei nu vor avea niciodata initiativa, indiferent ca e vorba despre a mai ramane o ora peste program, de a mai da inca un telefon la client sau de a mai insista inca putin intr-o negociere.

De obicei, mie mi se atribuie creditul pentru succesul pe termen lung si in domenii atat de variate de care se bucura grupul Virgin, dar eu va spun ca de fapt se datoreaza oamenilor care au condus respectivele afaceri. Decizia mea de a le oferi autonomie deplina si a lasa responsabilitatea in seama lor, incurajandu-i sa isi asume riscuri, ne-a permis sa dezvoltam mai multe linii de business, cu costuri minime.

Oferirea libertatii totale de actiune angajatilor a insemnat, de fapt, sa renunt la biroul meu de la sediu. La inceput de tot, ma mutasem pe un ponton plutitor si lucram de acolo, iar ceva mai tarziu lucram de acasa, din Holland Park, tocmai pentru a le oferi spatiu de manevra managerilor mei, pentru a le lasa autoritatea decizionala.

Si cand afacerea cu muzica a devenit prea mare si prea greu de administrat, am impartit-o in doua, ca sa fiu sigur ca oamenii se vor concentra in continuare pe muzica si nu pe politica interna a organizatiei. Am continuat sa procedez asa pana cand am ajuns sa am zece companii in West London, fiecare in alt sediu. Dar raman la parerea ca doar asa a fost posibil sa fim noi cei care au descoperit unele dintre cele mai mari nume din lumea muzicii anilor '70 `si` 80, cum au fost formatiile Sex Pistols si Culture Club.

Cand lucrurile nu merg bine, trebuie sa va deprindeti sa ii ascultati pe angajati si sa ii incurajati sa gaseasca solutii. Daca sunteti ingrijorati de starea cash-flow-ului, spuneti-le acest lucru membrilor echipei voastre si apoi ascultati-le sugestiile pentru imbunatirea situatiei. Angajatilor vostri nu trebuie sa le lasati nici o clipa sentimentul ca ii considerati mana de lucru, faceti-i sa se simta colegii, antreprenori ca si voi.

In fine, am impresia ca unii angajati nu pun umarul in compania lui Emily. Daca vi se intampla acest lucru si dumneavoastra, atunci analizati-va bine comportamentul si felul in care ii tratati pe angajati. Apoi, uitati-va la seniorii din echipa (stiti cum se spune, ca rugina incepe de la varf), si vedeti cat de eficient transmit acestia deciziile pe care le luati. Disponibilizarea oamenilor ar trebui sa fie ultima parghie la care apelati.

Managerii n-ar trebui sa fie stiuti de frica. Eu consider ca entuziasmul, deschiderea reala si camaraderia functioneaza mult mai bine. Antreprenorii de succes au, de obicei, excelente abilitati de a lucra cu oamenii, care cresc exponential capacitatea acestora de a face lucrurile sa se intample.
Deci, tineti minte: incurajati, insuflati entuziasm si incercati sa faceti din munca o modalitate de distractie. Exersati zilnic aceste practici, chiar daca businessul vostru este mic. Daca perseverati, probabil ca intr-o zi veti avea sansa de a continua exercitiul pe o afacere mare!