GE la „vanare de vant” – Cristian Colteanu, Director regional executiv pentru Romania, Bulgaria si Rep. Moldova, GE International Inc.

S-a potrivit educatia primita in anii de TCM cu ceva ce ati intalnit, ulterior, in realitate?

Si atunci, ca si acum, mediul academic pregatea studentii mai ales la nivel teoretic. Imi lipseau experienta de lucru si practica. Dupa terminarea facultatii, am fost repartizat in productie, ca inginer. In paralel, pentru a-mi completa veniturile – modeste la vremea aceea -, am lucrat ca profesor la un liceu bucurestean. Fireste ca ceea ce asteptam eu de la viitor ca proaspat absolvent nu se potrivea cu ceea ce am facut in primii doi-trei ani de activitate, dar eu am cautat sa iau partea buna a lucrurilor. Am si avut norocul sa nimeresc in echipe de profesionisti, de la care am avut ce invata. Perioada aceea cand am lucrat in fabrica a fost importanta pentru cariera mea, pentru ca era un salt incredibil de la ceea ce facusem in facultate la ceea ce insemna viata de productie. Eu am compensat diferenta prin abilitatea de a comunica. Mi-a reusit intotdeauna sa comunic foarte bine si sa construiesc echipe, sa creez performanta in echipa. Dincolo de tot ce a insemnat perioada respectiva, de optiunile reduse pe care le aveau tinerii, eu am cautat sa-mi determin singur cariera, n-am lasat lucrurile la mana destinului.

Cand s-a produs turnura, cum ati ajuns in comertul exterior?

Aveam o aplecare speciala catre limbile straine. Vorbeam fluent engleza, franceza si italiana, fapt care m-a ajutat sa primesc de lucru in exteriorul tarii.

De unde invataserati italiana?

Una dintre strabunicele mele era de origine italiana si intr-un fel, limba s-a mentinut in familie. In liceu si chiar anterior, citeam revista Pif, care la sfarsit avea o lista cu numele si adresele tinerilor care doreau sa corespondeze intre ei. Asa mi-am consolidat cunostintele de italiana, prin corespondenta. Am primit, asadar, aceste responsabilitati in afara tarii si am avut parte de expunerea la mediul economic extern, ceea ce m-a facut sa imi doresc si un alt mod de lucru, prin care sa ma pot integra in echipe mixte de specialisti. Acest vis mi s-a implinit cand am fost detasat pentru cativa ani in SUA, ca reprezentat al companiei comerciale Masinexport in cadrul sectiei economice a Ambasadei Romaniei. Din aceasta pozitie, am promovat exportul romanesc de masini – unelte pe piata americana.

Erati foarte tanar, ce v-a impresionat in perioada cat ati lucrat acolo?

Modul de a lucra, de a face business, profesionalismul si criteriile pe care le aplicau americanii, totul si-a pus o amprenta puternica asupra mea. M-am gasit in mijlocul unor echipe de profesionisti, ceea ce m-a pus in situatia de a ma autoevalua si de a livra eu insumi rezultate pe masura acelor criterii. A fost perioada care a marcat enorm formarea mea profesionala.

Credeti pana la capat intr-o idee sau va razganditi pe parcurs?

Din punctul acesta de vedere, Brancusi poate fi un exemplu pentru noi toti. Il admir nu doar ca artist exemplar, ci si pentru taria de neclintit de care a dat dovada in a-si duce la indeplinire visul. Nu a tinut cont de nici un obstacol, nici cultural, nici financiar si a plecat pe jos, in opinci, la Paris. Cand ai o idee si crezi in ea, e firesc sa-ti canalizezi toata energia in slujba ei. Lui Brancusi, drumul pe jos pana la Paris i-a luat trei ani. Acolo a devenit discipolul lui Rodin, de care s-a delimitat in cele din urma, tocmai pentru a-si pune in valoare propria-i creativitate. L-am admirat pentru curajul de a-si urma drumul, de a invata si de a se perfectiona pana in momentul cand a simtit ca e suficient de matur incat isi poata afirma propria menire.

Porniserati la drum ca inginer, cum ati ajuns diplomat?

Eram un inginer conectat, totusi, la mediul economic international, pentru ca am facut activitate de comert exterior. Aceasta formatie tehnica si familiaritatea cu instrumentele de comert exterior, m-au facut sa ma gandesc la o cariera diplomatica cu destul de mult interes. Imi doream sa contribui cu ceva pentru ca imaginea Romaniei sa scape de cliseele vehiculate in afara granitelor, pe care eu le cunosteam foarte bine din calatoriile mele. Imi doream sa conving marile corporatii ca Romania are un mare potential investitional. In perioada in care am fost secretar de stat in cadrul Ministerului de Afaceri Externe, m-am pregatit interior pentru un posibil post in diplomatie. Tot atunci, am fost si coordonatorul national al Pactului de stabilitate pentru Europa de Sud-Est si coordonatorul national al SECI (South East Cooperation Initiative) – care punea in aplicare programele de politica externa. In aceasta dubla calitate si, mai apoi, ca ambasador in Italia am avut posibilitatea sa contribui, macar partial, la schimbarea acestor clisee.

Care a fost cel mai drag moment pe care l-ati trait ca ambasador in Italia?

Italia a fost printre primele tari care au ratificat acordurile de aderare a Romaniei la NATO si la Uniunea Europeana. A fost atunci un moment de mare bucurie si de mare satisfactie, pentru ca reusiseram sa incheiem cu bine un parcurs extrem de anevoios.

Cat de mare e businessul pe care il conduceti acum?

GE este una dintre cele mai complexe companii din lume. Operatiunile se desfasoara pe patru directii-cheie: tehnologie pentru infrastructura, tehnologie pentru domeniul energetic, mass-media si servicii financiare. Aproape toate liniile de business ale GE sunt active la nivel local, iar echipa are in prezent peste 1.200 de membri. Aici se afla si singura unitate de productie a GE din sud-estul Europei: Unison Engine Components, fosta Turbomecanica Combustor Products, producator de componente pentru motoarele cu reactie.

Cati oameni lucreaza acolo?

Putin peste o suta de oameni. Este un centru de excelenta, de nivel international. Acum este consolidat, a trecut cu bine printr-un proces de reevaluare, folosind la maximum expertiza locala.

Divizia de Real Estate este implicata in dezvoltarea de hale industriale in sase orase din tara. Sub brandul GE Money, integrate acum intr-o singura strategie, isi desfasoara activitatea cele trei companii achizitionate de GE in toamna anului 2006 (Motoractive, Estima Finance, Domenia Credit). GE Healthcare livreaza pe piata romaneasca echipamente medicale inca din anul 2000, iar GE Equipment Services TIP Trailers ofera solutii de transport pentru operatorii logistici. Recent, GE Energy s-a remarcat prin parteneriatul cu CEZ pentru constructia celui mai mare parc eolian de pe uscat din Europa, precum si prin livrarea unei centrale electrice pe gaz in ciclu combinat pentru Petrom.

Ati vizitat parcul eolian de la Fantanele? Cum arata, ce se intampla acolo?

Pe santier au fost livrate deja 12 turbine, care sunt in procesul de montaj. Este o activitate extraordinar de intensa, care cred ca produce si mari satisfactii. De exemplu, pentru a transporta componentele unei singure turbine din portul Constanta pana acolo este nevoie de 11 camioane. Pe santier lucreaza in prezent 100 de angajati si sub-contractori ai companiei, o parte dintre ei sunt recrutati din randul fortei de munca locale, altii sunt veniti din Germania. Sunt echipe mixte, care lucreaza cu entuziasm pentru ca stiu ca impreuna vor da nastere unuia dintre cele mai mari proiecte din Europa.

Ce aduce (pentru GE si pentru Romania) castigarea contractului cu CEZ pentru parcul de la Cogealac?

Echipamentele GE sunt recunoscute pentru performanta si eficienta. Iar semnarea celui de-al doilea contract cu CEZ reprezinta o confirmare si in ceea ce priveste performantele echipei locale, care a onorat solicitarile menite sa duca la indeplinire un proiect de o asemenea anvergura. Tara are capacitatea sa-si indeplineasca obiectivele impuse de directiva europeana "20/20/20" care presupune cresterea pana la 20% a ponderii folosirii surselor regenerabile in productia de energie electrica. Romania este deja pe harta lumii in ceea ce priveste potentialul eolian ridicat, insa lucrarea aceasta o asaza pe lista scurta a investitorilor care au in vedere proiecte in acest domeniu.

Care sunt principiile clare de business pe care General Electric le aplica oriunde isi desfasoara operatiunile?

Aspectele esentiale pe care se bazeaza strategia companiei pot fi rezumate simplu: prezenta la nivel global – ceea ce permite o diversificare a veniturilor si o impartire precauta a riscurilor -, incurajarea inovatiei (GE a investit 10 miliarde dolari in activitatea de cercetare-dezvoltare in 2009, la fel ca in 2008), construirea de parteneriate, valorificarea echipei. La acestea se adauga angajamentul fata de comunitate, fata de mediul de afaceri, fata de noi insine.

Asistam la o restrangere a activitatii economice in toate sectoarele cu pondere importanta in formarea PIB-ului, investitorii straini nu sunt interesati de Romania. De ce s-ar comporta GE altfel?

Daca judecam in functie de ceea ce vedem azi, de contextul economic global, mai putin favorabil, 2009 ar putea aduce cresteri mai mici in regiunea noastra. Guvernul si autoritatile locale vor continua insa programele de dezvoltare si modernizare a infrastructurii demarate anterior, astfel incat, pentru GE regiunea continua sa prezinte un potential semnificativ, mai ales in privinta echipamentelor din domeniul energiei, gazelor, transporturilor aeriene si feroviare, al echipamentelor medicale etc.

Accesarea fondurilor europene reprezinta si ele un punct important pe agenda guvernamentala. Parteneriatul dintre guvern si mediul de afaceri poate contribui semnificativ la captarea acestor fonduri pentru imbunatatirea competitivitatii, pentru dezvoltarea tarii, precum si pentru imbunatatirea nivelului de trai. GE are expertiza necesara pentru a aduce valoare unui astfel de parteneriat.

Care este standardul minim de comportament care nu poate fi negociat in aceasta companie?

Integritatea. Fiecare angajat GE duce mai departe, de mai bine de 130 de ani, de la infiintarea companiei, mostenirea de inovatii, istoricul de performante, dar si responsabilitatea de a pastra reputatia de integritate de netagaduit a companiei.

In topul celor mai admirate companii alcatuit de revista Fortune, in 2007, GE se plasa pe locul 1, in 2008 pe locul 3, iar in 2009 pe locul 9. Putem atribui aceasta coborare in top, in intregime, diviziei financiare?

Nu trebuie sa privim lucrurile radical. In lista celor mai puternice branduri la nivel mondial, alcatuita de firma de consultanta Millward Brown, GE s-a gasit in 2009 pe locul patru. Este desemnata, de asemenea, una dintre cele mai inovative companii in topul 50 alcatuit de revista BusinessWeek pe 2009. S-a plasat pe locul doi in topul "Best in Leadership Development" pe 2008-2009 alcatuit de revista Leadership Excellence sau pe locul trei in topul "Best Company for Leaders" al publicatiei Chief Executive. Lista poate continua… Toate aceste recunoasteri indica faptul ca GE nu si-a pierdut increderea si respectul comunitatii si ca, din contra, a raspuns profesionist contextului economic nefavorabil, consolidandu-si pozitia si performanta.

Totusi pentru prima oara din 1956, GE a pierdut calificativul AAA acordat de Standard& Poor`s. Cum va influenta increderea investitorilor in managementul companiei?

Aceasta schimbare nu va avea nici un impact la nivel operational sau strategic in cadrul companiei. Vom continua sa ne ghidam afacerile dupa aceleasi principii. GE este, in continuare, o companie sigura din punct de vedere financiar, ca urmare a masurilor intreprinse de a spori lichiditatile si de a consolida bilantul contabil. Intr-un mediu economic dificil, GE a inregistrat la finalul lui 2008 un profit de 18 miliarde de dolari, acesta fiind cel de-al treilea an ca nivel de performante in istoria noastra.

Actualul CEO, Jeff Immelt, are o problema de carisma sau de eficienta? Nu cumva e mult prea greu sa pasesti pe urmele lui Jack Welch?

Carisma este un atribut al liderului si ambii sunt lideri autentici. Fiecare are punctele lui forte. Nu cred in retete universal valabile de succes. Cred in puterea de inovatie a aceluia care-si construieste propria-i reteta, ca raspuns nu doar la realitatile lumii prezente, ci ca mod de a preintampina cu responsabilitate provocarile pe care le aduce viitorul. Jeff este cu siguranta un model de leadership pentru fiecare angajat GE.

"Afirmarea unor lideri puternici reprezinta un imperativ strategic pentru GE". Afirmatia ii apartine actualului CEO. Explicati-ne cum se "cresc" acesti lideri.

Intr-adevar, un lider puternic isi va pune amprenta nu numai asupra afacerii pe care o dezvolta, dar si asupra echipei sale. Exista in GE un program complet de dezvoltare personala, care incepe cu evaluari individuale si se incheie cu traininguri complexe – un proces care a avut un succes extraordinar de-a lungul anilor – GE este astazi recunoscuta ca o adevarata "masinarie de produs leaderi". Departamentul de HR are un rol strategic, acela de a identifica talente, acele persoane cu un potential deosebit de a deveni lideri autentici. Noi ii numim "lideri de crestere" (growth leaders). […] GE propune o seama de cursuri interne la care angajatii se poate inscrie in vederea imbunatatirii performantei intr-un anumit domeniu, fie ca este vorba despre cursuri online sau organizate de companie in diverse locatii, sau in cadrul centrului de instruire de la Crotonville, SUA. Acolo inca se mai afla prima scoala de management de afaceri din lume, infiintata in `56 si care are, astazi, zeci de mii de cursanti anual, angajati ai GE, clienti sau parteneri ai companiei.

Compania investeste anual peste un miliard de dolari in aceste programe de dezvoltare profesionala.

Pe ce criterii se poate ajusta bugetul unei companii din Romania pentru a rezista pe piata in 2010?

Bugetul ar trebui sa se bazeze pe un scenariu de business, nu tocmai favorabil, pentru a permite o oarecare flexibilitate de actiune. Compania care si-a construit previziunile bugetare optimist, cu siguranta ca a fost luata pe nepregatite de efectele crizei. Daca sunt necesare corectii bugetare, un prim pas ar fi renegocierea contractelor cu furnizorii. Urmeaza apoi, identificarea acelor solutii care permit, intern, o mai buna eficientizare a costurilor. Acestea depind de specificul fiecarei companii si de volumul de activitate. Din punctul meu de vedere, optiunile de reducere a costurilor trebuie evaluate serios asa incat sa nu faca rabat la calitate, iar imaginea companiei in relatia cu grupurile de interes (stakeholderii) sa nu aiba de suferit.

Care sunt consecintele crizei asupra motivatiei de a conduce un business?

Criza nu trebuie sa reprezinte o scuza pentru neputintele noastre. Eu consider ca intr-un astfel de moment, trebuie sa ne punem imaginatia la treaba mai mult, sa descoperim resurse noi in noi insine si, in loc sa ne plangem, sa cautam solutii alternative. Eu cred ca liderii adevarati vor gasi intr-un context economic mai putin favorabil si o provocare.

Dumneavoastra o simtiti ca pe o provocare?

Da, de anul trecut, chiar daca din punctul de vedere al performantei companiei nu suntem intr-o situatie nefavorabila. Pe mine m-a determinat sa gasesc resurse pentru a depasi performantele anterioare, de a dovedi ca avem aceasta putere a inovatiei, a identificarii unor solutii mai creative, a unei viziuni diferite si capacitatea de a construi "o reteta" menita nu sa scoata compania din impas sau sa supravietuiasca, ci sa transforme criza intr-un beneficiu. Un proverb asiatic spune ca "Pe vant puternic (vreme neprielnica) poti sa fugi incercand sa ajungi la un adapost inchipuit sau sa profiti si sa-ti faci o moara de vant!". Eu sunt de aceeasi parere. Daca actionezi cu prudenta incercand sa minimalizezi efectele crizei asupra afacerii tale, risti sa fii invaluit de ea. Un lider autentic cauta oportunitatile deschise de provocare, fie ca e criza economica fie ca e recesiune. Si s-a dovedit de-a lungul anilor ca au existat asemenea lideri ale caror abordari au condus, in perioade economice delicate, la un succes al companiilor lor.

In Romania de astazi, indrazneala mai poate merge de mana cu integritatea?

Curajul, in viata, ca si in afaceri este o trasatura-cheie. Fara indrazneala, nu poti sa reusesti, mai ales in contextul competitional de astazi. Se si spune, de altfel, ca deciziile riscante aduc cele mai mari beneficii. Insa, fara asumarea unei responsabilitati morale, fara corectitudine si fara respect, nu poti sa ai succes.

Ar avea oamenii moderni ceva de invatat de la civilizatia apusa pe care dv. o admirati atat de mult – incasii?

Am fost impresionat de aceasta civilizatie tocmai pentru rabdare si dorinta lor de a atinge perfectiunea… Capacitatea de a inova, spiritul organizatoric, alaturi de un simt practic extraordinar si de viziune sunt elementele-cheie, care i-au dus pe incasi dincolo de realitate, transformandu-i intr-un popor-minune. Cu siguranta ca avem ce invata, si nu numai noi, pentru ca incasii au cladit pentru viitor. Noi suntem prea ancorati in prezent si ducem cu noi poverile trecutului, fara insa a privi in perspectiva.

Ati fost la Machu Picchu?

Da, am fost, cu multi ani in urma… A fost o experienta pe care n-am s-o uit niciodata. Este unul dintre cele mai frumoase si cele mai enigmatice locuri stravechi din lume. Nu este doar o lectie de istorie pe viu, ci si una de astrologie! Planuiesc acum poate si o revenire la Machu Picchu, dar si o calatorie in Bolivia, unde se gasesc, de asemenea, urme ale oraselor construite de Fiii Soarelui.

L-ati ascultat pe favoritul dv., Joshua Bell, interpretand "Simfonia Spaniola", de Eduard Lalo, pe scena Salii Palatului?

Din pacate, nu. Dintr-un singur motiv: nu eram in tara. Mi-as fi dorit foarte mult. Cu siguranta, el a fost admirabil… Am fost insa la concertul din 25 septembrie. Sa stiti ca m-a impresionat foarte tare experimentul facut de Joshua Bell in statia de metrou din Washington. A fost ca un semnal de alarma. M-a facut sa ma gandesc ce-ar putea insemna sa te opresti cateodata din aceasta cursa contra-cronometru si sa-ti oferi cateva momente de bucurie, de placere. Si de ce nu, sa-ti faci cateodata bilantul intre realizarile profesionale si viata familiala, cu bucuriile ei.