Călătoria de la cunoaștere la înțelepciune
„Succesul” – așa cum era definit în copilăria mea – era despre ce știi și despre ce faci. Ani de zile m-am chinuit, ca mulți dintre noi, să fac mai mult, să știu mai mult, să devin mai bună. Mereu m-a pasionat profund subiectul dezvoltării oamenilor și am crezut cu tărie că niciodată nu terminăm de învățat. Convingerea asta însă a coexistat multă vreme cu o alta: vine un timp în viața oricărui om când a terminat de crescut, când devine oficial „adult”. Din acel moment, în care devii în sfârșit „om mare”, e important să continui să-ți extinzi cunoștințele și experiența – să îmbunătățești ceva ce e deja acolo. Însă, odată „crescut”, nu prea mai e loc de transformări spectaculoase. Vai, cât m-am înșelat!
Viața m-a dus pe un drum și către o profesie unde am avut norocul să îi ajut pe alții să devină mai eficienți în munca lor, să comunice mai bine, să se organizeze mai bine. Am devenit expert în a „îmbunătăți ce era deja acolo”. Însă ceva lipsea.
Foarte repede am observat că există o prăpastie uriașă între ceea ce oamenii știu că ar fi bine să facă și ceea ce fac în realitate. Primii ani ca trainer i-am petrecut vorbind despre „bune practici” în organizații – tehnici de feedback, delegare, organizarea întâlnirilor, mentoring-ul echipei, gestionarea clienților dificili sau vânzare consultativă. Și cu cât vorbeam mai mult, cu atât deveneam mai conștientă de ceea ce am ajuns să numesc în sinea mea „schizofrenie organizațională”.
Vedeam manageri care puteau recita în somn pașii feedback-ului constructiv și care, când se enervau, aruncau vorbe grele care le demotivau echipele; lideri care știau toate tehnicile despre delegare din manual și care în continuare erau percepuți ca niște „cotrol-freaks” pentru că insistau să verifice fiecare detaliu al fiecărui proiect și sufocau orice pornire creativă în echipele lor. Tot managerii ăștia erau deseori cei care cereau cursuri suplimentare de „empowerment” pentru că, spuneau ei, oamenii lor sufereau de lipsă cronică de inițiativă și responsabilitate.
Aceste paradoxuri persistă dincolo de lumea organizațională. Din rolul de părinți, câți dintre noi nu ne-am trezit prinși în tensiunea dureroasă între cum știm că ar trebui să reacționăm în fața tantrum-ului unui copil de 3 ani sau încăpățânării unui adolescent și ce facem de fapt? Câți dintre noi nu ne-am simțit striviți de vinovăția de nu ne fi ridicat la înălțimea așteptărilor pe care le aveam de la noi înșine ca părinți?
De ce nu reușim să traducem în atitudini înțelepte nenumăratele cunoștințe pe care le dobândim în viețile noastre de oameni mari?
Asta este o întrebare care, pe măsură ce au trecut anii, a devenit o obsesie pentru mine. Mi-am dat seama că a ști ce să facem nu este suficient – nici acasă, nici la birou. Ce lipsește este o anumită stare de „a fi”. A fi calm, echilibrat, înțelept, matur – toate astea sunt niște abilități prețioase care nu par a putea fi dobândite într-un simplu curs.
Am cunoscut și lideri care întruchipau aceste calități păreau să știe instinctiv ce să facă în situațiile cele mai dificile. Lor le venea ușor să inspire, să ia decizii bune sub presiune, să asculte mai mult, să co-creeze soluții inovatoare la probleme complexe lucrând în parteneriat cu echipele lor, cu furnizori sau clienți. Acești lideri maturi se dovedeau constant mai adaptabili decât colegii lor, chiar fără prea multe traininguri de „soft-skills”. În timp am observat că oamenii înțelepți par să construiască relații mai împlinite și acasă – căsnicii mai fericite, familii mai armonioase. Am început să mă întreb ce este de fapt înțelepciunea și dacă ea este un dar al unor norocoși sau poate fi dezvoltată de orice om prin muncă conștientă cu sine.
Toate întrebările astea m-au dus pe un drum care mi-a schimbat complet viața. Am descoperit o ramură relativ obscură a psihologiei, numită „dezvoltarea adultului” („adult development”) – care studiază modul în care adulții continuă să crească pe dinăuntru pe tot parcursul vieții. După cum s-a dovedit, ideea unui moment în care devenim „oameni mari” e o mare iluzie. Există multiple stadii de dezvoltare prin care trecem pe tot parcursul vieții. Acest tip de dezvoltare de numește „dezvoltare verticală” și se referă la modul în care percepția noastră despre lume se schimbă: dezvoltarea verticală este despre CINE suntem și CUM gândim. E diferită de mai bine cunoscuta „dezvoltare orizontală”, care este despre CE știm.
Dezvoltarea verticală vorbește despre cum evoluează conștiința noastră ca ființe umane pe parcursul vieții. Una dintre cele mai cunoscute teorii în domeniu (a profesorului William Torbert de la Boston University – https://hbr.org/2005/04/seventransformations-of-leadership) descrie 7 stadii prin care un individ poate trece – din copilărie până la finalul vieții.
La trei ani un copil este în stadiul „Oportunist” – nu este încă capabil să își controleze bine impulsurile și se comportă deseori de parcă tot universul s-ar învârti în jurul lui. Când ai trei ani vrei lucruri și le vrei acum! Mintea ta nu e încă suficient de matură ca să conștientizeze ideea că alți oameni ar putea avea alte nevoi. Studiile arată că unii oameni (cam 5% din populația de leadership) rămân blocați în acest stadiu al dezvoltării lor și rămân mereu niște copii de 3 ani în corpuri de adulți – iar relația lor cu lumea este imatură și narcisistă. Din păcate e foarte ușor să identificăm astfel de lideri „oportuniști” în politica contemporană – și locală și globală.
Din fericire, majoritatea trecem dincolo de acest prim stadiu. Lentila prin care vedem lumea începe să de extindă și devenim capabili să înțelegem că alți oameni au nevoi diferite de ale noastre, pe care suntem educați să le respectăm. Începem să avem nevoia de a aparține unui grup – ne însușim regulile, normele, cutumele familiei, grupului de prieteni, c u l t u r i i noastre. Vrem să fim plăcuți și acceptați. Intrăm în stadiul de „Diplomat”. Adulții care rămân blocați aici ajung să aibă reale probleme în a gestiona conflicte și a-și creiona o identitate dincolo de grup. Se estimează că în jur de 12% dintre liderii din organizații funcționează la acest nivel de dezvoltare, iar asta le afectează performanța și capacitatea de a lua decizii pentru că, din perspectiva „diplomatului” – a fi acceptat e mai important decât a avea rezultate.
Următorul nivel de dezvoltare este Expertul”. 38% dintre lideri trăiesc în această paradigmă. Este un stadiu de dezvoltare în care individul începe să aibă conștiința unei identități separate de a grupului. „Expertul” vede viața ca pe un joc al cunoașterii și pune mare preț pe cunoștințele sale. La acest nivel de conștiință există un singur adevăr, iar dezbaterea o câștigă cine are mai multe argumente. „Experții” pun datele pe masă și se așteaptă ca cei din jur să le dea dreptate. Le este greu să înțeleagă că mai există și alte dimensiuni ale realității dincolo de gândirea rațională sau că emoțiile joacă un rol. Pentru „experți” sunt importante excelența, progresul și sarcina bine făcută și, cu acest mod de a vedea lumea, pot excela în roluri care nu implică leadership. Deseori „experții” sunt promovați în roluri de leadership pe baza performanței lor individuale. Însă atunci încep problemele. Deodată se văd în situația de a obține rezultate prin alții, nu doar prin ei înșiși. Se lovesc de emoțiile oamenilor, de conflicte de grup în care trebuie să reconcilieze puncte de vedere opuse; trebuie să învețe cum să fie mentori, cum să ia decizii ținând cont de ideile celorlalți, cum să vadă imaginea de ansamblu de dincolo de detalii. Iar trecerea asta poate fi un șoc care pe mulți manageri nou promovați îi aruncă în crize existențiale. Și, cu puțin noroc, îi împinge spre următorul stadiu de dezvoltare.
„Achiever” (las aici termenul în engleză pentru că modelul nu s-a tradus în română) este un stadiu din care operează cam 30% dintre manageri. Acești lideri încep și devin capabili să gândească în termeni de rezultat, nu doar de sarcină. Ei pot să creeze o atmosferă de lucru pozitivă pentru că pot să perceapă valoarea punctelor de vedere opuse, gândirea lor devine mai flexibilă, cred mai puțin în alb și negru și încep să vadă nuanțele de gri din orice situație. „Achiever-ii” pot să echilibreze obiectivele pe termen scurt cu cele pe termen lung. Studiile despre eficiența managerială arată că rezultatele liderilor care operează de la stadiul de „Achiever” sunt de două ori mai bune decât cele ale liderilor care funcționează din paradigma „Expert”. Iar ce s-a schimbat între aceste două stadii nu sunt cunoștințele pe care acești lideri le au, ci modul lor de gândire și înțelegere. Achiever-ii au acces la un altfel de „CUM”.
Alis Anagnostakis
Alis Anagnostakis este trainer și coach executiv. După 13 ani de practică și un Master în Psihologie Positivă de la IE University, Madrid, este acum doctorand la University of the Sunshine Coast, Australia. Tema ei de cercetare este transformarea conștiinței liderilor și cum poate fi ea susținută prin programe de leadership development. Alis lucrează cu lideri din organizații precum McKinsey & Company sau Woolworths și se consideră un căutător și “tocilar” perpetuu, care construiește poduri între lumea academică și cea de business și se încăpățânează să viseze la o lume mai înțeleaptă.
Până recent s-a crezut că mindset-ul de „Achiever” este cel optim pentru a construiorganizații de succes. Între timp însă, complexitatea problemelor globale cu care ne confruntăm i-a făcut pe tot mai mulți să se întrebe dacă nu cumva e nevoie de încă un salt de conștiință. Cum putem construi organizații profitabile și sustenabile, care au un impact pozitiv în societate și mediu? Cum putem rezolva problema incredibil de complexă a schimbărilor climatice generate de deciziile noastre ca specie și de goana noastră după creștere infinită pe o planetă finită? Cum putem asigura un viitor sustenabil pentru întreaga umanitate?
În modelele de dezvoltare verticală există stadii superioare de conștiință care dau acces liderilor la un tip de gândire non-lineară, complexă, de care este mare nevoie în contextul actual. Sub 25% din lideri la nivel s-au maturizat până la aceste niveluri – numite „Redefining”, „Transforming” și „Alchemical” în modelul lui William Torbert. Cei care au făcut-o au devenit capabili să perceapă paradoxul ca pe o oportunitate, nu ca pe un blocaj.
Acești lideri pot co-crea soluții inovatoare în contexte foarte dificile, au maturitatea cognitivă, emoțională și interpersonală pentru a construi colaborări nu numai în interiorul organizațiilor lor, dar și crosorganizațional și cros-sectorial. Sunt lideri extrem de conștienți de sine, capabili de gândire sistemică și cu o înțelegere profundă a impactului pe termen lung al fiecărei decizii. Sunt oameni care înțeleg că realități multiple coexistă în orice moment și pot să-și croiască drum în condiții de ambiguitate și schimbare continuă. Studiile arată că acești lideri tind să fie mult mai preocupați de marile teme și mult mai înclinați să-și conducă companiile cu viziuni pe termen foarte lung și orizont foarte larg. Tot ei sunt și cei mai abili în a traduce decizii pe înțelesul oamenilor de la diverse niveluri ale spectrului de conștiință. Ei construiesc poduri – devin creatori de spații de inovare și catalizatori ai transformării.
Acești lideri maturi și conștienți pot să depășească paradoxul „schizofreniei organizaționale” pe care îl pomeneam mai devreme pentru că au devenit, în sfârșit, capabili să trăiască „bunele practici”. Ei sunt liderii care au dobândit, după nenumărate transformări personale, capacitatea de a alinia „CUM” înțeleg și fac lucrurile cu „CE” știu.
Acum un an m-am mutat în capătul celălalt al lumii, în Australia, ca să studiez acești lideri maturi și modul în care ei au reușit să se transforme de la nivelurile anterioare ale dezvoltării lor. Cum educăm lideri înțelepți, nu doar informați? – a devenit noua întrebare obsesie care m-a dus într-o călătorie de cercetare în care descopăr, cu fascinație, cât de mult potențial de transformare există în fiecare ființă umană.
Cred că întrebarea asta e mai relevantă acum decât oricând. Specia noastră a ajuns la un punct în evoluția cunoașterii în care am căpătat puterea să influențăm, la propriu, cursul vieții pe pământ. Însă noi suntem încă, la nivel al maturității speciei, ca niște adolescenți singuri acasă, cu toate cheile și parola de la contul bancar al familiei, însă nu și cu înțelepciunea de a le folosi responsabil. Tot mai multe voci susțin că avem acum o nevoie mai mare ca oricând de lideri conștienți. Cercetătorii explorează cum poate fi facilitat și accelerat acest proces al dezvoltării verticale – în școli, organizații și în societate. Nu e de mirare că articolul lui Torbert din Harvard Business Review (https://hbr.org/2005/04/seventransformations-of-leadership) pe acest subiect este în top cele mai citite articole din istoria revistei. În diverse colțuri ale lumii organizațiile experimentează cu abordări non-conformiste – mindfulness, Bohm dialogue (înâlniri fără agendă unde managerii învață să-și examineze convingerile), Appreciative Inquiry sau cursuri despre compasiune.
Într-o lume care se schimbă tot mai repede, în moduri tot mai disruptive, să înțelegi că tu, ca adult, ești abia în adolescența creșterii tare interioare este un act de mare smerenie și o extraordinară invitație la curiozitate. A ne găsi timp pentru introspecție și dezvoltare personală nu mai e de mult un lux, ci devine rapid o nevoie fundamentală, dacă vrem să putem construi un viitor într-o societate în care Inteligența Artificială schimbă fundamental modul în care lucrăm, iar specia noastră se confruntă cu provocări fără precedent.
Eu sper ca articolul ăsta să vă invite să deveniți curioși despre această lume fascinantă a dezvoltării adulților, să vă puneți o clipă sub lupă convingeri care poate par adevăruri absolute și să vă întrebați ce puteți face pentru a deveni mai maturi și mai conștienți ca lideri, părinți, prieteni, soți și, în cele din urmă, ca ființe umane?
Acest material este preluat din ediția cu numărul 265 a Revistei CARIERE.
Pentru abonare, click aici.