Manifestul futurist al leadershipului

Mizez pe leadershipul transformational

David Nicholl, Country Manager Schneider Electric Romania

Orice organizatie este pregatita pentru leadership, dar nu neaparat orice manager e pregatit sa faca pasul catre a deveni lider. Leadershipul poate fi considerat parte intrinseca a managementului, din momentul in care managementul devine un proces natural si inspirat, in urma caruia oamenii din jur isi urmaresc obiectivele profesionale din convingere si nu din obligatie. Aceasta "inspiratie" despre care vorbesc se datoreaza provocarii si gradului de atractivitate al misiunii si nu faptului ca oamenii primesc indicatii. Energia organizatiilor conduse de lideri se simte, atmosfera de lucru e dinamica si tonica, iar oamenii au o legatura emotionala si rationala cu locul lor de munca si cu liderul lor, nu doar una pecuniara si de rutina.

Un lider poate atinge aceasta stare prin utilizarea abilitatilor de comunicare interpersonala, astfel incat sa motiveze si sa influenteze oamenii, prin investire de timp in antrenarea si dezvoltarea membrilor echipei si prin demonstrarea valorilor de deschidere, sinceritate, integritate si curaj personal.

Cred, insa, ca leadershipul in unele organizatii din Romania are doua probleme fundamentale: motivarea si implicarea angajatilor.

Un individ poate fi motivat in mare masura de munca lui, dar complet nesatisfacut de mediul de lucru. Orice imbunatatire a factorilor de insatisfactie imediata o rezolva strict pe termen scurt. Leadershipul trebuie sa duca schimbarea culturala de la viziunea pe termen scurt, de tipul ,,eu platesc, tu executi", la o viziune pe termen lung, caracterizata de inovatie si progres continuu, necesara pentru viitorul organizatiei.

In acest fel, contributia personala a angajatilor adauga valoare si dezvolta atat organizatia, cat si cariera lor. Obiectivele organizationale si individuale trebuie sa fie integrate, astfel incat oamenii sa poata obtine respectul de sine (aflat la loc de cinste in ierarhia nevoilor a lui Maslow) si, in final, sa obtina afirmarea profesionala prin munca. Atunci, motivatia s-ar sustine singura.

Implicarea angajatilor reprezinta gradul lor de dedicatie, atat in plan emotional, cat si intelectual, in vederea indeplinirii sarcinilor, misiunii si viziunii organizatiei. Consider implicarea ca avand un nivel inalt de asumare, moment in care angajatii vor sa faca tot ceea ce pot in beneficiul clientilor interni si externi si al succesului organizatiei, in ansamblu.

Majoritatea oamenilor pe care ii consideram de succes povestesc, invariabil, ca succesul a venit atunci cand au descoperit acel loc, acel domeniu, acel context in care creativitatea lor a putut sa se manifeste, in care activitatea pe care au ajuns sa o desfasoare era exact ceea ce isi doreau sa faca. Pentru toti acestia, banii sunt o consecinta nelipsita din povestile de succes. Ca lider al unor asemenea oameni, motivati mai mult de profesia lor si de evolutia lor profesionala, poti construi mai usor organizatii de succes.

Sa nu uitam ca multe dintre organizatiile 100% romanesti sunt antreprenoriate. Antreprenoriatele sunt construite pe o mentalitate de crestere, in care accentul cade pe extindere, pe investitie pentru a acoperi o parte din piata si crestere de capital. Ca manager esti responsabil fata de investitori, iar eu cred ca managerii acestia au creat valoare pentru ei ca antreprenori, marind valoarea capitalului lor. Nu s-au concentrat atat de mult pe profitabilitate si in consecinta nici pe capitalul activ si pe controlul costurilor. Poate ca aici a fost punctul lor vulnerabil. Criza economica globala a adus schimbari in piata si i-a obligat sa reconsidere planurile de dezvoltare si sa se concentreze asupra capitalului activ, managementului costurilor, analiza profitabilitatii si a productivitatii muncii, schimband cu totul ordinea prioritatilor.

Liderii valorosi se adapteaza la schimbarile economice si de mediu, astfel incat organizatia sa supravietuiasca. Primul pas este acceptarea schimbarii, iar eu cred ca unii manageri romani au reactionat poate cu intarziere, crezand ca piata locala nu va fi afectata de criza globala. Sunt convins, de altfel, ca au invatat multe din experienta acestui an si ca invatamintele n-au fost deloc placute, dar ca, insusirea lor le va face organizatiile mai sanatoase si mai performante pe viitor.

Nu orice manager poate fi lider

Morten Jensen, Director General, Smithfield Prod

Companiile se diferentiaza in termeni de dimensiune, de intentii, de abordare (locala sau globala) si de capacitatea de schimbare, de adaptare pentru viitor – un aspect esential pentru orice companie. Nici organizatiile din Romania nu fac exceptie. Orice organizatie ar trebui sa inceapa sa se pregateasca pentru leadership deoarece aceasta abordare este benefica, indiferent de tipul ei. Ceea ce inteleg eu prin nebunie este sa faci acelasi lucru la fel, in fiecare zi, si sa speri ca maine va fi mai bine.

Dupa parerea mea, in cazul Romaniei, companiile sunt mai flexibile decat institutiile publice si, daca luam ca exemplu compania noastra, as putea spune cu siguranta ca suntem pregatiti pentru abordarea de leadership. Suntem dinamici, cu multe proiecte in desfasurare si avem nevoie de lideri care sa poata propune un proiect bun, sa il implementeze si sa-i motiveze pe oameni astfel incat sa se dedice complet in vederea atingerii acelui obiectiv comun. Mediul de afaceri se schimba rapid, uneori este dificil sa luam decizii pentru viitor, dar trebuie sa dispunem si de resursele interne necesare pentru a ne adapta la cerintele clientilor nostri. La finalul zilei, clientii decid daca o companie este de succes sau nu.

Un bun manager stabileste obiective, imputerniceste membrii echipei, le creste motivatia astfel incat sa poata sa activeze la potentialul maxim in cadrul operatiunilor de fiecare zi, asigurand in acest fel pe termen lung viitorul companiei si al fiecaruia dintre noi. El este cel care stabileste obiective clare pentru fiecare membru al echipei, asculta si comunica eficient. Este important sa fie orientat catre rezultate, punand accentul pe gasirea celei mai bune solutii in domeniul sau de activitate. Atunci cand un manager are rezultate optime si este respectat de echipa sa, in mod evident, calitatea produsului si profitabilitatea vor fi bifate.

Cred insa ca o abordare de leadership are mai multa valoare in prezent deoarece liderii ii pot inspira pe oameni. Un lider se asigura ca a explorat toate oportunitatile care apar si dezvolta toate resursele interne de care dispune pentru a crea in jurul sau o echipa puternica / profesionista. Un lider bun este la randul lui si un membru al echipei, lucrand in vederea atingerii obiectivului comun, facandu-i pe oameni sa fie entuziasmati de ceea ce fac, provocand si reusind in acelasi timp sa ii inspire pe ceilalti datorita daruirii sale. Acest tip de lider pe care il cautam nu se va teme sa isi suflece manecile si sa se murdareasca. Totodata, liderul este cel care are capacitatea de a merge mereu in fruntea echipei.

Deoarece facem parte din Smithfield Foods la nivel global, am beneficiat de sansa da a avea o sursa de inspiratie cu privire la lideri, de cele mai bune practici, de cel mai bun know-how si de a invata – si pot spune ca managerii nostri isi doresc sa asculte si sa invete de la cei mai buni jucatori in aceasta industrie.

Leadershipul – util in companiile mature

Giuseppe Parma, Country Manager, Indesit

In legatura cu leadershipul, cred ca discutia ar trebui sa inceapa cu intrebarea "Cate dintre companii au ajuns deja la un nivel superior de competenta in management?".

Din punctul meu de vedere, cele doua sisteme ar trebui sa coexiste pentru a raspunde necesitatii de gandire strategica, de asumare a riscurilor, dar si pentru a fi capabile sa indeplineasca obiectivele fixate si sa obtina rezultatele propuse.

Leadershipul este mai pregnant in doua situatii: atunci cand avem de-a face cu antreprenori de succes sau cand organizatia a ajuns la maturitate si a creat deja un mediu de lucru eficient, cu un grad mare de competenta in randul managerilor.

Ambele entitati – liderul si managerul – trebuie sa invete una de la cealalta, pentru a dobandi un echilibru necesar. In timp ce un antreprenor care sta bine cu leadershipul trebuie sa invete sa fie si un bun manager, mai ales in perioadele caracterizate de o lipsa de efervescenta a pietei, managerii ar trebui sa-si perfectioneze abilitatile diplomatice pentru a dobandi acel "ceva" care sa duca businessul la nivelul urmator.

Daca vorbim despre o companie listata la Bursa, de exemplu, exista o necesitate imperioasa de a asigura si sustine atat calitatea, cat si profitabilitatea. In schimb, daca ne referim la companiile aflate in curs de dezvoltare, e posibil ca profitabilitatea sa nu fie primul factor luat in considerare. In functie de conditiile pietei, printre factorii luati in considerare initial de management se pot numara: castigarea cotei de piata, dezvoltarea capacitatilor de productie sau a mecanismelor de distributie. Profitabilitatea se obtine odata cu maturitatea businessului. In ceea ce priveste calitatea, aceasta este cu siguranta o conditie care trebuie avuta in vedere, deoarece iti poate oferi pozitia de lider pe o anumita piata.

In timp ce un management puternic ar putea reactiona la efectele unei piete in scadere in perioada de criza, leadershipul ar fi foarte util pentru motivarea oamenilor, intr-o perioada caracterizata de lipsa beneficiilor pentru angajati.

Este nevoie de un management puternic pentru a implementa decizii legate de scaderea cheltuielilor unei companii si pentru a gestiona rezultatele financiare catre profitabilitate, insa leadershipul este, de asemenea, necesar pentru a pune bazele unei dezvoltari viitoare.

Leadershipul – functie importanta de management

Roland Gareis, Managing Partner, Roland Gareis Consulting

Pentru mine, leadershipul este o functie a managementului, parte constituenta a acestuia si, prin urmare, nu trebuie diferentiat de management. Obiectele vizate de management sunt organizatiile si prin aceasta eu inteleg atat organizatiile permanente (companiile, centrele de profit, centrele de cost), cat si organizatiile temporare (proiecte si programe). Toate elementele componente ale unei organizatii, precum serviciile si produsele, tehnologiile, rolurile si procesele, personalul, infrastructura, finantarea si bugetarea, dar si relatiile cu elementele din mediu social trebuie administrate, deci necesita management.

Eu definesc managementul prin construirea si reducerea complexitatii unei organizatii, prin directionarea proceselor reprezentative si prin a face fata dinamicii acelei organizatii. Pentru a realiza aceste functii de management, multi manageri (adica nu numai top manageri, dar si sefi de departamente, precum si managerii de proiecte si programe) trebuie sa comunice in diferite situatii cu oamenii pe care ii conduc in legatura cu planificarea strategica si controlul strategic, managementul operational, managementul proceselor, managementul proiectelor si programelor. In schimb, leadershipul pune in legatura indivizii, grupurile si echipele, dar nu organizatia per ansamblu. Leadershipul este o functie sociala, se concretizeaza in interactiune umana; necesita competente sociale, precum informare, prezentare, moderare, solutionare a conflictelor, luare a deciziilor, oferire de feedback etc. Pentru a conduce adecvat, un manager necesita competente personale specifice si o intelegere de sine adecvate. Inteleg prin competente personale, abilitatea unui manager, spre exemplu, de a-si planifica propriile activitati si timpul, de a-si administra propriile emotii. Intelegerea de sine este reprezentata de dimensiuni ca profesionalismul, orientarea pe procese, orientarea pe echipe, etica etc. Obiectivele de leadership ale unui manager sunt oferirea unei directii oamenilor, organizarea activitatii, astfel incat oamenii sa poata fi motivati, precum si informarea asupra contextului in care indivizii sau grupurile isi realizeaza activitatea.

Observ ca datorita unei puternice orientari ierarhice in comunitatea de business din Romania, managerii se concentreaza mai mult pe formalitati si planuri decat pe realizarea functiei de leadership. Aceasta este o provocare structurala, precum si o provocare in ceea ce priveste competentele sociale necesare pentru realizarea functiilor de leadership.

Managementul nu vizeaza numai produsele, ci si organizarea adecvata, care ea insasi poate oferi un avantaj competitiv: managementul tehnologiilor, managementul personalului, managementul infrastructurii etc. Constientizarea calitatii, diferentiata in calitatea produsului si calitatea procesului este un aspect controversat in Romania. Dobandirea orientarii pe procese la un nivel acceptabil tine foarte mult de competentele sociale ale managerilor.

In acceptiunea mea, nu putem opta intre leadership si management. Leadershipul este o functie importanta de management si trebuie sa contribuie la un management despre succes. Nu este realizata adecvat din cauza lipsei acelei intelegeri de sine de care vorbeam si care, in conceptia mea, sta la baza competentelor sociale necesare pentru management. Lipsa unei comunicari adecvate intre manageri si organizatie este adevaratul motiv care duce la o performanta scazuta a organizatiei.

Corolar

"If your organization is not on a journey, don’t bother about leadership – just settle for management". Remarca ii este atribuita britanicului John Adair, unul dintre cei mai proeminenti ganditori in materie de leadership. Leadershipul si managementul sunt doua sisteme de actiune distincte si complementare. Fiecare are propria functie si activitati caracteristice. Cu siguranta, un management bun este cel responsabil de ordine si consistenta in domenii-cheie, precum: calitatea si profitabilitatea produselor. Multe dintre companiile romanesti n-au bifat insa aceste doua functiuni esentiale ale managementului si poate, tocmai de aceea, li se pare ca leadershipul tine mai degraba de domeniul literaturii futuriste.