Un bun manager este cel care conectează oamenii

Un studiu realizat de Harvard Business Review în rândul specialiștilor din domeniul Resurselor Umane arată că aceștia se așteaptă ca managerii să petreacă 36% din timpul lor pentru a-și ajuta subordonații să se dezvolte. Dar cercetarea a relevat că, în realitate, procentul alocat acestei activităţi este de doar 9%.
Cifra poate părea mare pentru unii și mică pentru alții. Ideea este că această abordare matematică nu prea este relevantă, căci mai mult nu înseamnă neapărat și mai bine.

Pentru a înțelege cum pot managerii să devină mai buni în coaching-ul angajaților, compania de cercetare şi analiză Gartner a derulat în SUA un studiu la care au participat 7.300 de angajați și manageri din diverse industrii și a intervievat mai mult de 300 de executivi din domeniul Resurselor Umane. Scopul a fost să găsească un răspuns la întrebarea "ce fac cei mai buni manageri-coach pentru a dezvolta abilitățile angajaților?".

Cercetarea a luat în calcul 90 de variabile și în urma răspunsurilor primite specialiştii Gartner au concluzionat că există patru tipologii:

• 1. Managerul-profesor își antrenează subordonații prin prisma propriilor cunoștințe și trăiri, oferind un feedback axat pe sfaturi și călăuzire directă. Mulți dintre cei care se încadrează în acest profil au o experiență vastă în domeniul tehnic și, înainte de a ajunge manageri, au lucrat mai mult individual decât în echipă.
• 2. Managerul-omniprezent oferă coaching continuu angajaților, prioritatea sa fiind dezvoltarea acestora. El le oferă feedback legat de o gamă largă de abilități Pentru specialiștii din Resurse Umane acesta este managerul-coach ideal, mai ales că, din cele patru tipologii identificate, managerul-omniprezent este cel mai dedicat în a-și călăuzi subordonații să se dezvolte. Pentru el coaching-ul nu este o corvoadă, ci, dimpotrivă, consideră că acest lucru face parte din task-urile (sarcinile sale de lucru?) sale zilnice.
• 3. Managerul-conector oferă feedback în zona sa de expertiză și, când nu se pricepe, face în așa fel încât să faciliteze stabilirea unei legături între angajatul respectiv și cineva din echipă care este mai potrivit decât el pentru oferi îndrumarea necesară. Managerii care se încadrează în această tiplogie petrec mai mult timp decât ceilalți evaluând abilitățile, nevoile și interesele subordonatilor. În același timp, ei recunosc faptul că multe lucruri pot fi "predate" de alți oameni, mai pricepuți decât ei la chestiunile respective.
• 4. Managerul-suporter are o abordare mai diferită. El dă feedback-uri pozitive și are grijă ca angajații să fie singurii răspunzători pentru propria lor dezvoltare. Dar nu îi lasă de izbeliște. Este disponibil să îi ajute la nevoie, dar nu are o atitudine la fel de proactivă ca managerii care fac parte din celelalte tipologii când vine vorba să-și ajute subordonații la îmbunătățirea sau la dezvoltarea de abilități.

Studiul a arătat că în nicio organizație nu se găsește o singură tipologie de manager-coach; în fapt, există un melanj între cele patru.

Totuși, cel mai întâlnit este managerul-suporter (29%), iar cel mai puțin întâlnit este managerul-profesor (22%).

Studiul s-a axat şi pe impactul pe care fiecare tipologie îl are asupra dezvoltării angajaților

Prima surpriză a fost că timpul dedicat coaching-ului nu contează. Indiferent dacă un manager petrece 9% sau 36% din timpul său pentru dezvoltarea abilităților subordonaților, calitatea coaching-ului oferit este întotdeauna mai importantă decât cantitatea.

A două surpriză a fost că managerul-omniprezent face mai mult rău decât bine. "Am plecat cu premisa că această categorie va performa cel mai bine, însă iată că nu e așa. De fapt, e exact pe dos, căci angajații aflați sub bagheta managerilor-omniprezenți au avut cele mai slabe rezultate", spune Jaime Roca, care participat la realizarea studiului.

Există trei motive pentru care se întâmplă acest lucru. În primul rând, chiar dacă acești manageri cred că e bine să facă mai mult coaching cu angajații lor, fluxul continuu de feedback poate deveni copleșitor și dăunător pentru aceştia.

Ca să facem o paralelă, situația seamănă cu părinții care își supraveghează și își protejează excesiv copiii, ceea ce le limitează independența și le împiedică dezvoltarea. În al doilea rând, pentru că petrec prea puțin timp observând și analizând, ei adesea nu se pliază pe nevoile angajaților. În al treilea rând, vor cu tot dinadinsul să fie ei cei care fac coaching și nu predau frâiele nici atunci când sunt depășiți de situație. Astfel, se ajunge la cazul în care încearcă să-i ajute pe alții să-și dezvolte anumite abilități pe care ei înșiși nu le stăpânesc foarte bine.

Studiul a arătat că cel mai eficient stil de coaching este cel al managerilor-conectori.

Ei sunt piesa care face legătura dintre componente, fără de care ansamblul nu funcționează cum trebuie sau nu funcționează deloc. Cercetarea realizată de Gartner a arătat că angajații antrenați de astfel de manageri au șanse de trei ori mai mari să își crească performanțele până la un nivel de top. Studiul face o conexiune cu lumea sportului și îl pune pe manager într-o paralelă cu un antrenor de tenis.

Acesta este vocea rațiunii pentru jucătorul din teren, dar adesea aduce în echipă și alți experți, care ajută jucătorul în diverse feluri – cu privire la forță, servirea mingii, puterea psihică, nutriție etc. – în loc să încerce să facă el totul singur. În ciuda acestei componente de outsourcing, antrenorul este tot timpul implicat în pregătirea jucătorului, el fiind cel care identifică cele mai potrivite persoane pentru consilierea jucătorului sau, facilitând interacțiunea și monitorizând progresul aferente. Exact așa face și managerului-conector (face exact același lucru).

Dar pentru ca această tipologie, care e cea mai eficientă când vine vorba de coaching-ul angajaților, să devină tot mai răspândită, este nevoie de o schimbare de mentalitate. Cel mai adesea, managerii sunt obișnuiți să fie ei cei care dau ordine, oferă sfaturi și iau decizii, așa că de ce să nu fie tot ei în centrul atenției atunci când vine vorba de pregătirea subordonaților? Ei bine, e nevoie de multă maturitate, dezvoltare, asumare și încredere pentru a preda frâiele altcuiva din echipa ta. Însă nu e imposibil. Ba e chiar recomandat.