Riscurile muncii hibrid
Raportul Microsoft 2021 privind tendințele în muncă, intitulat The Next Great Disruption is Hybrid Work – Are We Ready?, prezintă munca hibrid ca fiind viitorul inevitabil, însă atrage atenția asupra faptului că, în cazul multor companii care au activat în regim de telemuncă sau muncă hibrid în ultimul an, productivitatea ridicată are în spate angajați epuizați. Experiența din ultimul an, marcat de pandemie, e prea limitată pentru a înțelege și prezice, pe deplin, beneficiile și costurile muncii hibrid. Totuși, am învățat în acest an câte puțin despre riscurile muncii hibrid/telemuncii, în special despre cele privind performanța angajaților.
Supraîncărcarea digitală
Munca hibrid implică un număr mult mai ridicat de aplicații și platforme de comunicare și colaborare online (se estimează că, în medie, un angajat utilizează zilnic nouă aplicații diferite) și un număr mai mare de ore petrecute pe aceste platforme. A crescut, de asemenea, timpul petrecut în ședințe online cu aproximativ 10% față de perioada de dinaintea pandemiei. Ședințele sunt, de regulă, însoțite sau urmate de numeroase mesaje scrise în chat, emailuri, notificări etc.
Toate acestea sunt gestionate de angajați în timp ce se așteaptă de la ei să lucreze concentrat pe sarcinile de muncă. Conectarea 24/7 și presiunea de a răspunde prompt la mesaje poate conduce la supraîncărcarea digitală: sentimentul de a fi permanent conectat la platforme și aplicații online și de a fi constant bombardat de mesaje și notificări.
Supraîncărcarea digitală este resimțită ca supraîncărcare informațională (multe informații de procesat sau suprastimulare) sau ca intensificare a muncii (multe sarcini de rezolvat simultan). Dar, ceea ce știm din neuroștiințe: creierul nostru nu este programat pentru multitasking în mediul online, solicitările și sarcinile multiple putând interfera cu funcționarea orientată spre scop a creierului uman și cu abilitățile atenționale limitate (așa cum susține Adam Gazzaley, co-autorul cărții The Distracted Mind. Ancient Brains in a High-Tech World).
Nu procesăm simultan informații și nu rezolvăm simultan sarcini, ci, mai degrabă, schimbăm foarte rapid focusul atenției de pe o sarcină pe alta. Ca atare, supraîncărcarea digitală conduce la oboseală, distragerea atenției, procrastinare – muncim mult, dar cu rezultate puține.
Deși soluțiile par evidente – prioritizarea sarcinilor, stabilirea de intervale de timp dedicate pentru anumite sarcini (cum ar fi citirea emailurilor), oprirea notificărilor în afara programului de muncă, reducerea multitaskingului – implementarea lor nu e chiar atât de facilă, mai ales în medii competitive și dinamice.
Riscurile majore care apar când angajații resimt conflict între muncă și viața personală sunt scăderea satisfacției în muncă și creșterea intenției de a părăsi organizația.
În contextul muncii hibrid, o soluție fezabilă ar putea fi flexibilitatea în ceea ce privește colaborarea online sincron și asincron, respectiv flexibilitatea din partea angajatorilor privind rezolvarea sarcinilor în perioada din zi/săptămână în care angajatul poate lucra la potențial maxim sau în care își poate gestiona cel mai bine rolurile multiple.
În linii mari, introducerea mai multor modalități de colaborare asincron (cum ar fi folosirea documentelor de lucru comune, prin aplicații de colaborare online, astfel încât să se consume mai puțin timp în întâlniri online), dă angajaților mai multă flexibilitate în a-și structura ziua de muncă, în a-și stabili intervale în care să lucreze concentrați pe rezolvarea unei sarcini și, simultan, reduce presiunea de a răspunde urgent fiecărui mesaj sau de a nu pierde informații relevante.
Interferența muncă-viață personală
După ce ani de zile dreptul angajatorilor de a urmări conturile de pe rețelele sociale ale angajaților a fost un subiect fierbinte, în ultimul an problematica de interes este cum putem proteja viața personală de intruziunea muncii. Riscurile majore care apar când angajații resimt conflict între muncă și viața personală sunt scăderea satisfacției în muncă și creșterea intenției de a părăsi organizația (același raport Microsoft 2021 arată că cel puțin 46% dintre angajați s-au gândit în ultimul an să facă o schimbare profesională, procentul fiind și mai mare în rândul tinerilor sub 25 de ani). În contextul muncii hibrid și, mai ales, al muncii de acasă, respectarea granițelor între muncă și viața personală este o provocare majoră.
În primăvara lui 2021, împreună cu două masterande, am inițiat la Universitatea Transilvania din Brașov o cercetare pentru a identifica modul în care angajații care au lucrat în ultimul an în regim hibrid sau de telemuncă au resimțit interferența muncă – viața personală. Angajații participanți la studiu (peste 130, din domenii ocupaționale variate) au raportat interferența rolurilor și a sarcinilor din cele două planuri ca fiind o dificultate majoră. Unii dintre participanți au declarat că simpla prezență a membrilor familiei în spațiul sau în timpul dedicat muncii a reprezentat o dificultate.
Angajații care au raportat cele mai ridicate niveluri ale interferenței negative a muncii asupra vieții de familie au fost cei a căror muncă s-a intensificat în perioada de muncă hibrid/telemuncă. Intensificarea muncii a făcut referire la creșterea solicitărilor și cerințelor de la locul de muncă și la reducerea timpului alocat finalizării sarcinilor. În mare, intensificarea muncii în această perioadă s-a datorat supraîncărcării digitale despre care am vorbit mai sus. Cu toate acestea, în studiul nostru au fost și angajați care au raportat că, în perioada de muncă hibrid/telemuncă, reușitele de la muncă au avut impact pozitiv asupra vieții personale și invers. Aceștia au fost cei care au avut niveluri ridicate de vigoare în muncă Angajații implicați în munca lor, care au investit multă energie și au manifestat reziliență mintală și perseverență atunci când s-au confruntat cu dificultăți (cum ar fi lipsa controlului, lipsa interacțiunilor, dificultăți tehnice) au echilibrat cu succes rolul profesional cu cel familial.
Soluții pentru a sprijini angajații să-și gestioneze mai bine rolurile și responsabilitățile au venit tot de la participanții la studiu. Aceștia au sugerat că ceea ce i-ar ajuta, o dată cu reîntoarcerea la muncă, indiferent de forma în care o vor face, este ca angajatorii să le permită să aleagă modalitatea în care își organizează și planifică munca. Altfel spus, flexibilitate în ceea ce privește munca hibrid.
Erorile de judecată
A treia provocare a muncii hibrid este legată de modul în care interpretăm situații și luăm decizii. În condiții de incertitudine, creierul nostru este programat să reacționeze în două moduri fundamentale:
- să se orienteze către ceilalți ca sursă fundamentală de informații și model de comportament și
- să evite pierderile.
În contextul muncii în mediul online avem acces la mai puțini indici non-verbali fundamentali pentru feedback și obținerea informațiilor despre atitudinile și reacțiile celorlalți. Ca atare, este probabil să facem mai frecvent erori de judecată ca urmare a aversiunii noastre față de risc și pierdere și a posibilităților limitate de a ne regla această tendință prin raportarea la ceilalți.
Câteva dintre erorile de judecată asupra cărora ar fi util să ne centrăm atenția în contextul muncii hibrid sunt:
Accesibilitatea alternativelor – într-un mediu de muncă hibrid este posibil ca cei care sunt prezenți mai frecvent la birou sau cei a căror muncă este mai vizibilă să aibă un cuvânt mai greu de spus în luarea deciziilor, pentru că informațiile prezentate de ei sunt, pur și simplu, mai la îndemână.
Eroarea consistenței – tendința de a fi consistent cu ceea ce ai făcut sau spus deja că vei face, mai ales dacă această informație e publică. Angajații care lucrează și se întâlnesc la birou pot să discute informal anumite subiecte, astfel încât în momentul ședințelor online au deja opinii formate în legătură cu anumite subiecte ceea ce îi face mai rezistenți în a accepta puncte de vedere contrare.
Efectul halo – tendința de a generaliza impresia despre o persoană formată pe baza unei singure caracteristici. De exemplu, angajații/ clienții fotogenici sau cei cu un background frumos în ședințele online pot fi percepuți ca fiind mai atractivi și mai competenți (psihologia socială ne învăță că persoanele atractive fizic sunt considerate, stereotipic, mai competente, mai sociabile și cu putere de convingere mai mare).
Efectul ZOOM – tendința de a contribui mai puțin în cadrul ședințelor online, însă, atunci când angajații decid să contribuie, transmit informații pe care numai ei le dețin. Acest efect poate reduce riscul gândirii de grup (de a accepta alternativa favorizată de majoritate), crescând frecvența și disponibilitatea angajaților de a împărtăși informații. Totuși, acest efect poate genera mai multe discuții contradictorii și, ca atare, poate crește timpul de a ajunge la un consens.
Munca hibrid este, într-adevăr, inevitabilă, în viitor, dar sunt inevitabile și riscurile cu care ne-am confruntat în ultimul an? Am putea fi optimiști și să sperăm că încercările tot mai multor companii de a organiza munca în regim hibrid ne vor învăța cum se pot reduce aceste riscuri și, implicit, cum poate fi eficientizată. Sau, am putea să ne ancorăm mai mult deciziile privitoare la angajați în ceea ce ne învață știința despre modul în care gândesc, reacționează și se adaptează oamenii la condiții schimbătoare.
Angajații implicați în munca lor au echilibrat cu succes rolul profesional cu cel familial.
Acest articol este preluat din ediția print a Revistei CARIERE nr. 273
Pentru abonare, click aici
