Retenția de personal, provocarea unei fuziuni

Procesul de fuziune este un proiect complex ce vizează atât sisteme, fluxuri, produse, clienţi, cât şi angajaţi. Este cel mai complex proces prin care poate trece o companie. Nu există aspect al activităţii organizației care să nu fie implicat, vizat sau transformat în cadrul procesului de fuziune. Putem spune că procesul de fuziune începe de la momentul aprobării în AGA a inițierii demersurilor necesare în vederea realizării integrării și se finalizează după obținerea tuturor aprobărilor necesare și implementarea tuturor acțiunilor stabilite din punct de vedere operațional și legal. Procesul de fuziune dintre Banca Comercială Carpatica și Patria Bank a durat aproape 7 luni, din octombrie 2016 până în luna mai a anului trecut.
„Dincolo de aspectele legale, formale şi termenele care trebuie respectate într-un astfel de proces de fuziune, în ceea ce îi priveşte pe angajaţii celor două bănci, extrem de importantă este comunicarea internă care asigură transparenţa unui astfel de proces”, spune Elena Ciubotaru, Director de Resurse Umane Patria Bank.

Comunicare, informare

Pentru partea legală a procesului cele mai implicate sunt direcţiile de resurse umane şi juridic, asigurându-se asfel consultările şi informările necesare către sindicat, reprezentanţii salariaţilor şi, în final, către toţi salariaţii celor doua bănci. Astfel, în cazul Carpatica și Patria Bank s-au stabilit întâlniri și consultări cu sindicatele, s-au oferit informaţiile necesare şi cele suplimentare cerute de catre reprezentanţii sindicatelor şi s-au transmis comunicări către angajaţi (inclusiv comunicări individuale prinvind integrarea în structura organizaţională din noua Bancă în cazul angajaţilor preluaţi din Banca absorbită).
Scopul acestor întâlniri şi comunicări a fost de a se asigura respectarea drepturilor angajaţilor, menținerea avantajelor de care au beneficiat şi până la fuziune şi implementarea fuziunii cu cele mai mici perturbări în sfera activităţilor desfăşurate de salariaţi.

Grija față de angajați

Din punctul de vedere al transferului angajaţilor, paşii parcurşi pentru realizarea fuziunii au constat în: informarea în scris a sindicatelor ambelor bănci, cu cel puțin 30 de zile înainte de data estimată a transferului, cu privire la consecinţele economice, juridice şi sociale ale transferului în ceea ce îi priveşte pe salariaţi, condiţiile de muncă, data preconizată pentru realizarea transferului şi măsurile preconizate pentru salariaţi; emiterea unei decizii colective de transfer privind salariaţii transferaţi şi condiţiile contractuale în vigoare la data transferului; informarea angajaţilor transferaţi cu privire la decizia colectivă de transfer şi integrarea în noua structură organizatorică.
„Am încercat să fim mereu aproape de angajaţi şi să gestionăm îngrijorările care au putut apărea în mod natural în cadrul unui astfel de proces”, spune Elena Ciubotaru.

Transferul angajaților nu a presupus o realocare efectivă a acestora, decât în cazul sediului social. Având în vedere că înainte de fuziune existau două sedii sociale ale celor două bănci, unde îşi desfăşurau activitatea angajaţii Centralei, după fuziune s-a dorit ca angajaţii Centralei să îşi desfăşoare activitatea într-un singur loc, alături de conducerea băncii. În acest context, a existat o realocare, întrucât conducerea băncii şi angajaţii Centralei şi-au desfăşurat activitatea, la 2 luni după fuziune, într-un sediu nou. „Efortul foarte mare în acest sens a fost realizat din partea colegilor Direcţiei Administrativ şi Investiţii. Au fost consultări cu directorii de direcţii, cu fiecare în parte şi cu Direcţia Resurse Umane, pentru a se asigura spaţiul şi instrumentele necesare desfăşurării activităţii în condiţii optime pentru toși colegii care s-au mutat în sediul real”, mai spune Elena Ciubotaru.
Ea apreciază că nu au fost diferențe între angajați, ci mai degrabă între moduri de lucru, fluxuri şi proceduri. În plus, au existat traininguri desfăşurate anterior fuziunii, ocazie cu care angajaţii din cele două bănci s-au cunoscut şi au interacţionat destul de mult. Au fost multe întâlniri în cadrul a diferite comitete/echipe de lucru din care făceau parte, la fel, angajaţi din cele două bănci, pentru a se asigura un proces decizional eficient pentru noua banca. „Structurile celor două bănci s-au completat destul de bine, astfel încât fiecare angajat să îşi identifice rolul în noua echipă”.

Una din probleme, însă, a fost retenția angajaților. Un proces de fuziune presupune o nesiguranţă destul de mare (din punctul de vedere al locului de muncă, al menţinerii postului) şi, într-o astfel de perioadă, de la schimbarea acționariatului până la implementarea fuziunii, fluctuaţia de personal creşte destul de mult. „Retenţia angajaţilor buni profesional a fost unul din obiectivele principale ale conducerii băncii şi câştigarea încrederii (prin corectitudinea deciziilor luate, transparenţa comunicării, asigurarea echităţii la nivel interindividual şi organizaţional), comunicarea dintre manager şi angajat, valorizarea angajaţilor, promovarea lor au fost aspecte care au contat foarte mult în menţinerea angajaţilor valoroşi pentru organizaţie”, explică Elena Ciubotaru.
Problemele mai simplu de depăşit au fost cele legate poate de organizarea anumitor traininguri, de actualizarea unor fluxuri, cele care apar şi în mod obişnuit în activitate şi nu neapărat legate de un proces de fuziune.

"Dacă ne referim la procesul de fuziune, munca de integrare a fost una de echipă. Deci orice dificultate ar fi apărut în procesul de integrare era o problemă pentru angajaţii ambelor bănci, pentru că lucrau împreună şi trebuiau să gasească soluţii împreună, scopul fiind același – funcţionarea optimă după fuziune în relaţia cu clienţii" –
Elena Ciubotaru, Director de Resurse Umane Patria Bank