Programele de dezvoltare, incotro?

Lista dilemelor investitiilor in training si dezvoltare poate continua, spicuind articole sau interviuri despre provocarile si descoperirile anilor trecuti sau tendintele viitorului. Insa, intrucat o problema nu poate fi rezolvata la acelasi nivel la care a fost pusa, vom merge dincolo de aceste intrebari si dileme.

Evolutia pietei de training a insemnat descoperirea unui numar mai mare de interventii; abilitatile de tip soft skills s-au diversificat. In plus, pe langa cursurile bazate pe prezentare-facilitare-aplicare, au inceput sa apara alte interventii: metodele experientiale (simularile in care cadrul conceptual urmeaza si nu precede experientei de participant), coachingul, team coachingul, abordarile inrudite cu terapia (NLP, etc). “Corola de minuni in training si dezvoltare” s-a extins si a devenit mai atragatoare pentru un public mai sofisticat. Insa, citand un manager de Resurse Umane: “Da, cunoastem aceste tendinte”. Tendinte, trenduri, moda – asta au fost pentru multi dintre utilizatorii lor. Ceva trecator, care se schimba de la sezon la sezon, ceva care aminteste de defilarile de pe podium, un fel de Bucharest Training Trends Autumn-Winter 2011.

Pentru ca programele de dezvoltare sa aiba valoare, avem nevoie de meta-procese, de filozofii ale proceselor de invatare si schimbare care pot lega piesele intr-o constructie cu sens si pot face diferenta intre tendinte la moda si semnificatie profunda. In continuare, cateva idei despre metaprocese: gandirea sistemica si metaprocesul schimbarii individuale in trei pasi.

Gandirea sistemica

Suntem obisnuiti sa reactionam la evenimentele din mediu – este mostenirea genetica a omului primitv, a carui supravietuire depindea de capacitatea sa de a reactiona prompt la evenimente amenintatoare, cum ar fi aparitia unui pradator fioros la iesirea din pestera. Insa, o data cu evolutia, pericolele au ajuns sa fie reprezentate mai putin de evenimente bruste cat de procese insidioase, pe care nimeni nu le-a observat la timp (ganditi-va la nazism, la crizele economice, etc); ceea ce face diferenta acum nu este capacitatea de a reactiona prompt, ci capacitatea de a vedea tipare si de a identifica cauza din spatele tiparelor. De exemplu, daca angajatii unui departament sunt demotivati, solutia nu este sa reactionam prompt inscriindu-i pe toti la un super-eveniment (de exemplu un discurs inspirational al unui vorbitor carismatic, cu best-sellere si fani in toata lumea), ci sa analizam tiparele demotivarii (cum se manifesta, care este discursul tipic al oamenilor, etc) si sa identificam cauza sistemica a demotivarii (poate fi leadershipul din organizatie, poate fi un sistem inechitabil de compensare, poate fi o structura deficitara a joburilor). Oricat de bun sau de “la moda” ar fi discursul sau cursul, aceasta solutie reactiva nu ajuta la nimic.

Sarind la reactie, poti pati ca tesatorul din poveste: uitandu-se la un covor proaspat terminat, tesatorul observa o umflatura urata intr-o parte a covorului; iritat, incepe sa sara deasupra si pare ca reuseste sa netezeasca covorul; insa, imediat, observa ca umflatura a aparut intr-o alta parte; si mai suparat, sare, loveste umflatura cu lucrurile din jur, dar degeaba, covorul se netezeste intr-un loc si se strica in altul; dupa un timp, tesatorul ridica un colt al covorului si un sarpe furios sare la el de dedesubt.

Gandire sistemica in abordarea solutiilor de dezvoltare inseamna, de exemplu, sa intelegi ca o organizatie este produsul a cel putin trei factori: cultura (normele nescrise care dicteaza in acest moment comportamentul oamenilor), infrastructura (toate sistemele si procesele) si indivizii – cu abilitatile, atitudinile si cunostintele lor. Orice interventie trebuie gandita in cadrul sistemului, altfel va fi la fel de inutila ca incercarea de a netezi umflatura covorului din poveste.

Metaprocesul schimbarii individuale: constientizare-acceptare-actiune

Pe de alta parte, atunci cand privesti organizatia in mod sistemic, poate aparea tentatia de a muta prea rapid piesele din sistem, in directia schimbarii dorite, de a incerca sa schimbi prea mult prea repede, uitand de ritmul natural al schimbarii la nivel individual.

Cei trei pasi de mai sus ne amintesc de exemplu ca un manager nu poate sa aiba “aha-uri” despre stilul sau de conducere (constientizare), sa le integreze in istoria personala (acceptare) si sa isi stabileasca obiective SMART de leadership intr-un program de training de doua zile. Psihologic, nu e posibil, iar daca incercam sa fortam ritmul natural al schimbarii, atunci fie “aha-urile” sunt superficiale, fie exista resentimente care vor duce la auto-sabotare, fie asa-zisele obiective sunt apoase si setate catre esec, de tipul “voi incerca sa ascult oamenii” (daca “incearca”, inseamna ca se va opri in momentul cand va simti prima greutate – efortul resimtit insemnand ca si-a indeplinit obiectivul de “a incerca”). Daca scopul este cu adevarat generarea unei schimbari, metaprocesul de mai sus inseamna ca participantul trebuie sa fie insotit intr-o calatorie mai lunga, cu mai multe opriri, si nu poate fi teleportat la destinatia dorita cu un program minune.

Oricare ar fi metaprocesul pe care il alegeti drept ghid, el e puntea de la cunostinte la intelepciune, de la eforturi la rezultate, de la moda la valoare.

Stefania Antone, Senior Trainer&Consultant AchieveGlobal