Poți face parte din ambiţia companiei? Managementul performanţei: Despre cultura organizaţiei, oameni şi procese

Companiile mari, cu sisteme complexe, corelează performanţă individuală cu performanţă companiei şi o recompensează că atare. Ultimii 5 ani au adus o creştere la nivel de volume de business, în toate industriile, astfel, performanţă şi recompensă acesteia au revenit în atenţia managerilor de top din organizaţii.

Tonul schimbării în ceea ce priveşte modul în care se evaluează performanţă a fost dat de către marile companii internaţionale, employer of choice în ariile lor de expertiză, anunţând o adevărată revoluţie pe unul dintre subiectele sensibile de Resurse Umane şi anume evaluarea performanţei. În fapt, nu se renunţă la evaluarea performanţei în sine ci la modul în care această se întâmplă în prezent. Tradiţional, evaluarea implică un consum mare de energie şi resurse, fiind un proces raţional, aparent, dar cu un impact emoţional major atât asupra managerului cât şi asupra angajatului. Având în vedere complexitatea procesului în sine ce implică discuţii manager-angajat, sisteme de evaluare, formulare de completat, calcule matematice, distribuţii forţate etc, este lesne de înţeles de ce organizaţiile caută activ soluţii care să faciliteze implementarea acestuia. Din acest motiv, majoritatea managerilor, indiferent de nivelul ierarhic la care se situează, privesc procesul de evaluare că pe un rău necesar. Astfel, renunţarea la o întreagă metodă de evaluare a fost şi este în continuare privită cu circumspecţie mai ales de către generaţia Baby Boomers.

Un tot unitar

Înainte de a avansa direcţii de „modernizare” a sistemului de evaluare a performanţei, este important că managerii alături de reprezentanţii departamentelor de Resurse Umane să se asigure că sunt îndeplinite câteva cerinţe minime şi necesare. Ca orice proces organizaţional, acesta este susţinut sau nu de o parte dintre angajaţi, motivele acestora fiind variate. Suplimentar, cultura organizaţională joacă un rol deosebit, alături de gradul de competenţă, comportamentele, abilităţile şi capacităţile managerilor organizaţiei. Practic, avem în vedere întreg spectrul de elemente „soft” ale companiei, un tot unitar care dacă este şubred, poate zădărnici întreg efortul.
Organizaţiile care au decis eliminarea metodelor tradiţionale de evaluare şi-au bazat argumentul pe susţinerea atât din partea angajaţilor, indiferent de nivelul ierarhic la care se situează în structura companiei, cât şi pe faptul că au ajuns deja la un nivel de maturitate managerial-operaţională care să le permită o astfel de schimbare radicală. Maturitatea operaţională a organizaţiei constă în adoptarea acelor procese necesare aproape exclusiv din convingere gradul de adopţie al acestora fiind unul de invidiat, nevoia de adaptabilitate şi gradul de flexibilitate al acesteia fiind resortul necesar care susţine aceste demersuri. Maturitatea managerială se referă mai curând la capacitatea echipelor manageriale de a înţelege, gestiona şi susţine procesele de schimbare chiar şi atunci când acele procese schimbă radical status quo-ul organizaţiei. Liantul care îmbină cele două elemente este reprezentat de cultură organizaţiei.

O cultură bazată pe transparenţă în care procesul decizional este unul constructiv, în cadrul căreia opiniile sunt argumentate iar spectrul de abilităţi interpersonale este unul complet şi exersat, asigura succesul unui astfel de proces ce denotă maturitate şi angajament faţă de sustenabilitatea pe termen lung a organizaţiei. Cu cât organizaţia reuşeşte să implice în procesul de schimbare nu doar liderii acesteia, cu atât gradul de încredere al angajaţilor creşte, calitatea implementării unei astfel de schimbări apropiindu-se de maximum. Lesne de înţeles că spectrul de abilităţi manageriale şi competenţe operaţionale trebuie stăpânit de către angajaţi nu doar la nivel teoretic ci mai curând la nivel practic. Astfel, o cultură susţinută puternic de comportamentele potrivite aliniate acesteia, asigura angajaţilor un grad sporit de predictibilitate necesar menţinerii motivării şi încrederii în reuşită demersului.

Procesul de schimbare propus de organizaţiile de top se referă la maximizarea interacţiunilor, cu privire la performanţă, dintre manager şi angajat, pe parcursul întregului an şi nu doar la momentul prestabilit al evaluării. Practic, comunicarea constanţa manager – angajat, îi păstrează conectaţi la evoluţia business-ului atât din punct de vedere al realizărilor individale cât şi al celor generale, ambii având o imagine completă asupra oportunităţilor viitoare. Sistemul propus elimina formalizarea întâlnirilor intermediare de performanţă al căror scop era acela de a alinia comportamentele şi competenţe angajaţilor poate prea târziu. Astfel, organizaţia devine mai agilă în abordarea provocărilor operaţionale şi poate trece mai facil peste obstacole, acestea fiind constant în perspectivă.

Menţinerea investiţiilor în capitalul uman

Desigur că implementarea unui astfel de proces necesită ca atât managerul, cât şi angajatul să înţeleagă imaginea de ansamblu a companiei, să se simtă parte din ambiţia acesteia, să aibă obiective clare şi conectate la obiectivele strategice, să dispună de resursele necesare atingerii acestora într-un cadru deschis comunicării interpersonale.

Abilităţile manageriale joacă un rol crucial în implementarea unui astfel de proces ambiţios alături de încrederea reciprocă în abilităţile şi competenţele managerului şi ale angajatului, disponibilitatea celor doi către un dialog constructiv orientat către rezultate şi dezvoltare reciprocă.
Organizaţiile orientate către rezultate şi performanţă au întotdeauna sisteme transparente auxiliare procesului de performanţă, indispensabile acestuia, precum procesele de talent management, de dezvoltare culturală şi organizaţională, de training şi învăţare, de sănătate organziationala, de compensaţii şi beneficii. Atunci când acestea sunt aliniate constructiv la direcţia strategică a companiei, succesul este la un pas. Companiile româneşti care au înţeles că performanţă angajaţilor nu se întâmplă accidental ci se bazează pe investiţii susţinute cu un ROI (Return on Investment) real, nu au diminuat bugetele de dezvoltare dedicate angajaţilor ci le-au crescut. Scopul acestor bugete nu este acela de a reprezenta o cheltuiala a centrului de cost HR, ci de a reprezenta o investiţie solidă în performanţă pe termen mediu şi lung. Posibil din acest motiv reprezentanţii departamentelor de Resurse Umane devin mai insistenţi şi pun o presiune mai mare pe top-managerii companiilor în scopul menţinerii investiţiilor în capitalul uman.
Antreprenorii români ai ultimilor 10 ani au înţeles, pe bugetele lor, că pe lângă procesele operaţionale bine puse la punct dezvoltarea capitalului uman joacă un rol crucial în succesul business-ului. Şi angajaţii au înţeles, la rândul lor, că participarea la programele de dezvoltare nu se rezumă doar la o zi liberă în care se discuta teorii frumoase („ce”) ci la dobândirea abilităţilor şi practicarea zilnică într-o manieră conştientă a acestora prin comportamente cu impact pozitiv asupra business-ului („cum”). Deşi reprezentanţii departamentelor de Resurse Umane de la noi se uită cu jind şi un pic de invidie către colegii de pe continentul Nord-American, cred că nu suntem atât de departe de aceştia pe cât ni se pare.

Ultimii 15 ani au accelerat închiderea gap-ului dintre metodele moderne de Resurse Umane internaţionale şi metodele încă parţial-tradiţionale ale companiilor româneşti. Avem nevoie doar să păstrăm acest ritm accelerat de aliniere la bune practici de Resurse Umane de succes, fără a fi necesar să reinventăm roata.

Cu experienţă în consultanţă, Florin Lăzărică a urmărit specializarea în dezvoltare organizaţională şi training. Experienţa sa s-a format în proiecte corporate strategice şi colaborări ca freelancer cu organizaţii reprezentative din Energy & Oil, Telecom, IT & FMCG.

În cadrul acestor proiecte a dezvoltat şi implementat cu succes evaluări & assessment-uri, strategii de resurse umane, de learning & development, performanţă managerială şi organizaţională. A implementat la nivel de middle & top management sesiuni de training din curricula de leadership şi politici integraţioniste de leadership, team management & performance, vânzări şi subdomeniile adiacente de soft skills. Florin deţine un M.A. în Managementul Resurselor Umane şi numeroase certificări internaţionale în curricula de Leadership, Comunicare, Coaching & Team Development, Presentation Skills, Vânzări şi Negociere. Florin este acreditat în implementarea instrumentelor Human Synergistics.