Personalitatea CEO-ului poate compromite planul de succesiune

Din nefericire, în viaţa reală a organizaţiilor acest lucru rămâne un basm. Cele mai multe organizaţii sunt populate cu lideri care nu se pot împacă cu ideea de pensionare. Pe baza cercetărilor realizate de unul dintre noi (Chamorro-Premuzic) cu Hogan Assessments şi pe baza muncii de consultant şi coach a celuilalt (Dattner), am identificat patru scenarii care apar frecvent când vorbim de succesiune. În fiecare scenariu, personalitatea liderului care urmează să plece ne poate ajuta să explicăm ceea ce se întâmplă.

Nu există succesor sau plan de succesiune. Unii lideri pur şi simplu neagă realitatea: nu acceptă faptul că trebuie să se pensioneze şi din acest motiv nu îşi desemnează un succesor. Refuză să discute planurile lor şi conduc business-ul ca şi cum vor rămâne în acel rol pentru totdeauna. Acest tipar este comun în cazul executivilor cu un nivel scăzut de stabilitate emoţională, termenul psihologic pentru a exprima starea de calm şi echilibru. Oamenii cu simţul urgenţei şi autocriticii sunt predispuși să experimenteze mai multă anxietate gândindu-se la posibilitatea de a se adapta la o nouă etapă de viaţă şi, de asemenea, există probabilitatea să nu aibă încredere că cineva le-ar putea lua locul. Pentru a trece peste aceste sentimente, liderul va avea nevoie să re-evalueze situaţia şi să înţeleagă faptul că este despre moştenirea pe care o lasă pe termen lung, nu atât despre rezultatele pe termen scurt sau prelungirea mandatului său.

Liderii pot avea probleme în a veni cu un plan de succesiune şi pentru că nu stau bine în privinţa abilităţilor de planificare. Pot avea viziunea de ansamblu, dar să se confrunte cu probleme când vine vorba de execuţie în munca şi viaţa lor. Liderii care sunt mai puţin organizaţi şi disciplinaţi au nevoie de încurajare şi sprijin pe parcursul întregului proces. Independent de motivul pentru care liderii ezită să desemneze un succesor, organizaţiile trebuie să aibă politici de succesiune clare şi “bătute în cuie”, pe baza cărora fiecare executiv să aibă cel puţin un succesor pregătit în orice moment.

Parcurgerea etapelor pentru desemnarea unui succesor. În timp ce liderii care nu fac niciun efort pentru a crea şi implementa un plan de succesiune pot reprezenta o provocare, liderii care dau impresia că sunt de acord cu succesiunea, dar care rezistă în mod activ sau pasiv pe parcursul procesului de tranziţie pot fi şi mai dificili. Aşa cum reiese din studiile meta-analitice, liderii pasiv-agresivi acţionează ca şi cum la suprafaţă cooperează şi sunt preocupaţi de a identifica şi pregăti un succesor, dar în realitate vin cu foarte multe scuze pentru care nu pot găsi unul. Uneori ei chiar fac interviuri cu candidaţi interni sau externi pentru a “demonstra” că încearcă să găsească un succesor, dar găsesc motive pentru care niciun candidat nu este suficient de bun. Pot sugera chiar că este nevoie de mai mult de o persoană pentru a îi înlocui pe ei sau pot face oferte doar candidaţilor care ştiu că nu ar accepta aşa încât să fie “acoperiţi” că nu angajează pe cineva. Acest tip de lider crede despre el că “e de neînlocuit, nu voi fi înlocuit şi mă pot retrage când vreau şi în modul în care vreau eu”. Stakeholderii trebuie să aibă mare grijă cu liderii pasiv-agresivi, asigurându-se că monitorizează progresul şi că îi ţine să fie responsabili atât pentru eforturi, cât şi pentru rezultate. Este nevoie ca organizațiile să le transmită liderilor următorul mesaj: “Dacă eşti de neînlocuit, este mai probabil (nu mai puţin probabil) să fii înlocuit mai devreme şi în condiţiile stabilite de noi, nu cele ale tale”.

Desemnarea unui succesor nepotrivit. Liderii care sunt încurajaţi sau convinşi să desemneze un succesor pot alege o persoană nepotrivită şi, în special, anumiţi lideri au o predispoziţie în a face acest lucru. Liderii aroganţi, care în mod natural sunt centraţi pe sine şi narcișiști, aleg des oameni care sunt mai puţin calificaţi sau talentaţi decât ei aşa încât să nu aibă concurenţă. De exemplu, este de notorietate faptul că Şir Alex Ferguson, antrenorul legendar al Manchester United, l-a recomandat pe David Moyes că succesor în ciuda faptului că nu a fost niciodată în situaţia de a gestiona un club mare de fotbal sau de a câştigă vreun trofeu. Rezultatele ulterioare ale echipei au reflectat lipsa de experienţă şi pregătire a lui Moyes. Este de asemenea frecvent cc liderii aroganţi să aleagă oameni a căror competenţă de baza este abilitatea lor de a îşi laudă şi admira şeful, aşa încât ei să îşi păstreze influenţă şi în momentul în care nu mai au controlul în mod oficial. Liderii aroganţi sunt mai preocupaţi de propria stimă de sine şi poziţie socială decât de rezultatele organizaţiei şi, prin urmare, în mod inconştient pot alege un potenţial succesor care va eşua, ceea ce va dovedi cât de indispensabili sunt ei sau va arăta că un lider arogant nu pleacă niciodată şi este nevoie ca periodic să facă un pas înainte pentru a face pe salvatorul în situaţiile de criză. Ei mai pot alege un succesor pe baza simplului fapt că seamănă cu ei mai mult decât pe baza competenţelor acestuia. Este nevoie că stakeholderii din cadrul organizaţiei să îşi facă auzită vocea şi să îşi exprime votul în cazul succesorilor pentru rolurile-cheie pentru a preveni situaţiile în care unii lideri pot folosi criterii greşite de decizie.

Compromiterea sau discreditarea succesorului. Când un lider, fie în mod conştient sau inconştient, compromite propriul succesor sunt câteva cauze posibile. Una este pur şi simplu agreabilitatea scăzută – în mod evident, pentru a desemna, dezvolta şi pregăti un succesor, este important ca liderul să aibă un nivel bun de senzitivitate interpersonală pentru a oferi sprijinul de care este nevoie într-o situaţie de succesiune la nivel de vârf. Dar micromanagementul exagerat poate, de asemenea, să creeze probleme – liderii care sunt extrem de orientaţi spre detalii şi control excesiv, vor face micromanagement cu subordonaţii lor direcţi şi nu îl vor lasă pe succesor să îşi găsească propriul loc şi mod de lucru. Liderii buni ştiu că a spune “eu nu aş face aşa” nu este de ajutor în timp ce “aici sunt lucrurile specifice de care ai nevoie pentru a reuşi” funcţionează. O altă cauză pentru a pune în pericol planul de succesiune îl reprezintă scepticismul. Liderii care sunt sceptici pot crea profeţii negative autoimplinite, uneori numite sindromul “ales pentru a pierde”. Din nefericire, în experienţa noastră, liderii bărbaţi au în mod special această dificultate în a alege femei-succesori cărora le este cerut în mod obişnuit să lucreze mai mult decât un bărbat pentru a demonstra că sunt pregătite şi sunt capabile să obţină performanţă la standarde mult mai înalte. Boardul companiilor trebuie să monitorizeze planul de succesiune pentru a se asigura că există tratament egal şi femeilor şi minorităţilor nu li se cere să atingă o ştacheta mult mai înalta.

Pentru ca toţi să trăiască fericiţi până la adânci bătrănețe în lumea reală, stakeholderii (preşedintele board-ului, directorul de resurse umane, investitorii şi alţii) trebuie să spună liderului: “Noi empatizam cu tine şi înţelegem cât de dificilă şi provocatoare este situaţia pensionării şi a asigurării unui plan de succesiune. Vom face tot ce putem pentru a îţi oferi sprijinul tactic şi emoţional de care ai nevoie în această perioada. Apreciem talentul tău şi serviciile tale şi, prin transmiterea know-how-ului şi ieşirea elegantă din activitate, vei avea o moştenire sigură şi de nivel înalt.”

Cunoaşterea trăsăturilor de personalitate ce pot sta în spatele unor comportamente contraproductive poate fi utilă atât pentru liderul care va pleca, cât şi pentru membrii board-ului pentru a găsi o soluţie fericită pentru executiv şi pentru companie.

Traducere şi adaptare după Ben Dattner şi Tomas Chamorro-Premuzic. Traducerea şi adaptarea au fost realizate de Hart Consulting, partenerul Hogan Assessments în România. Acest articol a apărut iniţial în Harvard Business Review.

Ben Dattner este executive coach şi consultant în dezvoltare organziationala, fondatorul Dattner Consulting, LLC.

Tomas Chamorro-Premuzic este CEO Hogan Assessment Systems şi profesor la University College London.