Păzeşte-te de vampiri, fiindcă te pot scoate din piață când ţi-e lumea mai dragă

Prin munca de cercetare depusă la Global Center for Digital Business Transformation (creat de IMD şi Cisco), studiind sute de „disruptori digitali”, am identificat trei factori cu rol de motor al valorii oferite consumatorilor – factori despre care noi credem că sunt cei care susţin modul în care companiile-disruptoare „sparg piaţa”: valoarea costului suportat de către consumatori, valoarea experienţei prin care trec consumatorii – ca utilizatori ai platformelor digitale create de către aceste companii, precum şi valoarea platformei digitale pe care ei o accesează pentru a achiziţiona produsele şi serviciile oferite de către disruptori. Mai departe, am identificat cinci modele de afaceri asociate cu fiecare motor al valorii. De exemplu, un model de agregare a cumpărătorilor precum cel practicat de platforma de e-commerce Groupon este un exemplu de valoare a costului. În mod similar, crowdsourcingul este un exemplu de model de afaceri care construieşte pe valoarea oferită de către o platformă digitală. Pe parcursul studiului, am identificat câteva exemple de disruptori digitali care au reuşit să combine atât toate cele trei motoare de valoare, cât şi mai multe modele de afaceri diferite, într-un singur pachet, extrem de atrăgător pentru cumpărătorii lor şi, în acelaşi timp, extrem de problematic pentru concurenţii lor. Noi avem un nume special pentru asemenea companii: „vampiri care consumă valoarea de pe o piaţă”. Vampirii care consumă valoare sunt numiţi aşa fiindcă, atunci când intră pe o piaţă nouă, fac lucrul acesta cu intenţia de a seca, în propriul lor beneficiu, „iazul comun” de profit oferit de către acea piaţă. Ei sunt cunoscuţi pentru faptul că reduc dimensiunea totală a pieţei într-un sector, ducând la obţinerea unor venituri mai mici, a unor marje de profit mai scăzute sau la amândouă.

„Vampirii” ajung întotdeauna să fie lideri de piaţă datorită „valorii de cost” pe care o oferă practicând nişte preţuri extrem de scăzute şi chiar oferind produse şi servicii gratuite. Apoi, printr-o concentrare intensă pe satisfacţia clienţilor, ei adaugă faptul că le oferă acestor utilizatori nişte experienţe de cumpărare şi interacţionare foarte plăcute. Continuând să construiască pe fundaţia pe care şi-au asigurat-o prin valoarea costului şi prin cea a experienţei oferite utilizatorilor, vampirii consumatori de valoare ajung în cele din urmă să construiască nişte platforme robuste, ce le permit să profite de pârghia tranzacţiilor făcute la scară mare şi de pârghia adoptării rapide a platformei lor de către potenţialii clienţi, care sunt atraşi de popularitatea acelei platforme. Rezultatul net al tuturor acestor eforturi este „un nou tip de efect paranormal” pentru operatorii tradiţionali de pe piaţă. Din fericire, în studiul nostru despre pieţele pe care regulile jocului au fost răsturnate de către jucători disruptivi, noi nu am întâlnit prea mulţi vampiri consumatori de valoare, dar haideţi să ne uităm la câteva exemple proeminente de vampiri.

Amazon este exemplul tipic de vampir. Oferă nişte preţuri extrem de scăzute, o experienţă de utilizare nemaipomenită, precum şi o platformă digitală din ce în ce mai robustă. Amazon nu se concentrează pe lanţul complet de creare a valorii, ci pe valoarea digitală nemaipomenită pe care vrea să o ofere clienţilor săi. Să ne uităm la Amazon Prime – un pachet de servicii de care utilizatorii beneficiază pe baza unui abonament plătit lunar; pentru 99 de dolari pe an. Membrii Amazon Prime primesc o valoare de cost extremă, inclusiv livrare gratuită în două zile, streaming nelimitat de filme şi emisiuni TV, cărţi în format electronic gratuite şi multe altele.
Amazon se extinde în noi domenii, pentru a construi valoarea experienţei utilizatorilor şi cea a platformei. De exemplu, Amazon Echo este un speaker util, interactiv şi distractiv, conectat la internet, care ascultă şi vorbeşte. Iar între timp Amazon Web Services devine rapid furnizorul dominant de soluţii pentru cloud-computing. În acelaşi stil „vampirizator de valoare”, Amazon încearcă să construiască acel „cazinou din care nu ai mai vrea să pleci vreodată”.

Drept urmare, prin aceste mişcări, Amazon vlăguieşte forţa unor concurenţi consacraţi precum Walmart – retailerul care a fost odată, la rândul lui, în postura de vampir de pe piaţă, faţă de micile magazine independente de pe arterele principale ale oraşelor – şi care îşi închide acum sute de magazine din reţea. Reacţionând la ameninţarea pe care o prezintă Amazon, Walmart a achiziţionat alt vampir care consumă valoare: Jet.com. Platforma digitală de comerţ electronic Jet.com şi-a construit modelul de afaceri pe principiul de a oferi preţuri chiar mai mici decât Amazon, pe lângă faptul că oferă o platformă de e- commerce care este rapidă şi reacţionează în mod prompt, flexibil şi „la obiect”. Compania nu şi-a pus nicio marjă de profit la produsele pe care le vinde şi nu a avut ambiția de a face profit pentru cel puţin cinci ani. Walmart trebuie să-şi întărească muşchii, adăugând substanţă pieţei sale online, dacă vrea să se ia la trântă cu Amazon – şi chiar asta speră să facă prin achiziţia Jet.com.

Un al doilea exemplu reprezentativ pentru vampirii care consumă valoare poate fi luat din industria muzicii. Pe la sfârşitul lui 1990, industria muzicii era „pe cai mari”, cu nişte venituri globale ce atingeau
28,6 miliarde de dolari. CD-urile cu muzică se vindeau cu 15–20 de dolari bucata – spre frustrarea consumatorilor, care s-au plâns frecvent că li se pare prea mult să dea 20 de dolari când, cel mai adesea, nu-şi doriseră decât o singură melodie dintr-un întreg album.

Într-o asemenea atmosferă şi-a făcut intrarea pe scenă, în 1999, Napster – un serviciu digital ce le permitea utilizatorilor să facă schimb de fişiere cu înregistrări de muzică între ei. Scopul său original a fost să-i conecteze între ei pe fanii muzicii, astfel încât să poată face schimb de muzică între ei şi să descarce înregistrări, dar Napster a zdruncinat rapid, prin schimbarea disruptivă pe care a introdus-o, întreaga industrie muzicală. În primul rând, serviciul era gratuit, asigurându-le consumatorilor o valoare de cost puternică. În al doilea rând, le furniza o valoare a experienţei, prin faptul că separa cântecele individuale de pe CD-uri, astfel încât clienţii să poată descărca doar înregistrările pe care le doreau cu adevărat. În ultimul rând, le oferea o valoare a platformei, prin faptul că îi conecta pe fani unii cu ceilalţi, iar faptul că ei făceau schimb de muzică între ei chiar pe acea platformă digitală i-a permis lui Napster să-şi amplifice rapid numărul de cântece şi de albume. Majoritatea retailerilor de muzică tradiţionali (care încă vindeau discuri de vinil, CD-uri – prin magazine de muzică, n.tr.) se temeau să adopte modelul de afaceri al Napster, dar nu s-au gândit să-şi adapteze strategia.

Casa de muzică britanică HMV a dat în judecată Napster (în principal, pentru încălcarea drepturilor de autor cuvenite muzicienilor, ale căror melodii şi albumuri fuseseră descărcate gratuit de pe Napster, n.tr.) şi a câştigat procesul. Vampirul consumator de valoare a fost distrus, dar, între timp, consumatorii au prins gustul muzicii digitale. Astfel, în timp ce HMV s-a culcat pe lauri, alţi jucători, inclusiv Microsoft
(prin serviciul său Zune), s-au repezit să intre pe piaţa creată de Napster şi să ocupe locul pe care-l lăsase liber. Cel care a câştigat iniţial bătălia a fost iTunes – platforma de muzică şi alte produse media creată de către Apple – şi a câştigat-o combinând valoarea de cost (0,99 de dolari pe cântec), cu valoarea experienţei (datorată media playerelor sale mobile, cu un design bine făcut: faimoasele iPod-uri, lansate cam la 8 luni după lansarea iTunes) şi cu valoarea platformei (devenită un furnizor complet de conţinut: muzică, filme, emisiuni TV etc.).

Iar HMV, fiindcă nu fusese dispusă să facă o schimbare disruptivă în propriul lanţ de creare
a valorii, a fost nevoită să se retragă într-o nişă de piaţă aflată în declin, concentrânduse
pe discuri de vinil şi CD-uri. Pentru o vreme, iTunes a avut un succes suprem în acţiunile sale de răsturnare disruptivă a industriei muzicii, dar nu a ocupat pentru mult timp poziţia rămasă liberă
în care se instalase: cea de „ofertant suprem de valoare”. Noii vampiri consumatori de valoare,
concentraţi pe „streaming media”, precum Spotify şi Pandora, au redus şi mai mult
resursele de profit disponibile în industria muzicii. Apple, reacţionând la aceste ameninţări,
şi-a lansat propriul serviciu pe bază de abonament, Apple Music. Rămâne de văzut cât de mult succes va avea acest serviciu.

Vampirii sunt nişte forţe care acţionează în mod distructiv în interiorul unei industrii. Adesea, ei nu aspiră să fie profitabili pe termen scurt sau nici chiar pe termen mediu. Ei intră pe o piaţă folosind „strategia pământului pârjolit” ca să-i scoată de pe piaţă pe jucătorii tradiţionali, în speranţa că în cele din urmă vor putea să-şi ridice preţurile, odată ce deţin controlul asupra unei pieţe. Vampirii consumatori de valoare pot apărea oriunde, dar este mult mai probabil ca ei să aibă succes pe acele pieţe care suferă de o criză a inovaţiei, în care consumatorii îşi exprimă frecvent nemulţumirea faţă de produsele cumpărate, faţă de preţuri sau de nivelul şi calitatea serviciilor, şi în care jucătorii tradiţionali au devenit delăsători şi s-au obişnuit să obţină marje mari de profit pe parcursul unei perioade lungi de timp. Uită-te în jurul tău. Nu cumva eşti şi tu supus riscului de-a fi scos de pe piaţă de către un vampir consumator de valoare?

Copyright: IMD Lausanne, Switzerland. IMD is a top-ranked business school.

Michael Wade, profesor la IMD, este autorul cărţii Digital Vortex: How Today’s Market Leaders
Can Beat Disruptive Competitors at Their Own Game. El deţine funcţia de director al Global Center for Digital Business Transformation şi este codirector al noului program educaţional al IMD privind leadershipul transformării companiilor digitale: „Leading Digital Business Transformation” (LDBT).