Nu ascundeţi conflictele sub preş

De-a lungul carierei sale la ING Olanda, Mona Zondervan a ocupat diverse poziţii de management, iar la începutul anului 2010 a hotărât să intre în antreprenoriat şi a înfiinţat o companie de training şi consultanţă în coaching-ul organizaţional.

Ce definiţie are pentru tine cuvântul „echipă”?

Până în prezent nu am avut norocul aici în România să lucrez cu o echipă pe care eu să o numesc cu adevărat echipă. Nu am întâlnit în practică definiţia mea asupra echipei pentru că din punctul meu de vedere o echipă este acel grup de oameni care:

• se simt oarecum legaţi unii de ceilalţi; oameni care îşi doresc să realizeze lucruri împreună, cu accent pe „împreună”;
• sunt dispuşi ca la nivel individual să piardă sau să cedeze anumite lucruri în interesul grupului;
• comunică deschis, îşi spun în faţă şi ce le convine şi ce nu le convine – o echipă nu evită conflictul, ci îl abordează în mod constructiv;
• se simt responsabili şi pot lucra o perioadă chiar şi fără manager pentru că fiecare ştie ce are de făcut.

În practică am descoperit oameni foarte inteligenţi şi bine pregătiţi teoretic, dar care nici măcar nu îşi închipuie că aceste trăsături pe care le-am enumerat ar avea o corespondenţă în realitate. Se gândesc că o astfel de echipă există doar în cărţi, filme sau în alte ţări.
Am fost mirată să văd, mai ales în domeniul IT, oameni foarte capabili pe care atunci când îi întrebam „cum ar trebui, din punctul tău de vedere, să evolueze compania în viitor?” se blocau. Ei aveau inteligenţa şi experienţa necesare pentru a oferi un input, dar se blocau şi spuneau „nu ştiu”. Oamenii sunt capabili să ofere un input asupra modului în care evoluează un proiect, un business, şi cu inputul fiecăruia se formează de fapt viziunea generală.
Retincenţă în a-şi exprima opinia provine însă din teama de a-şi asuma responsabilitatea pentru input-ul propriu şi din faptul că este mult mai uşor să preiei şi să-ţi asumi viziunea şefului.

Ai menţionat conflictul ca element important în dinamica echipei. Mulţi dintre noi ar spune că cele două concepte nu ar trebui asociate. Ce rol are de fapt conflictul într-o echipă?

Conflictul este un element foarte important în închegarea echipelor.Totul se rezumă la cum îl gestionezi – prea mult nu-i bun, prea puţin iar nu-i bun.Oechipă care nu învaţă să gestioneze conflictul nu ajunge niciodată echipă în adevăratul sens.
Gestionarea conflictului reprezintă o probă de foc obligatorie. În momentul în care membrii echipei realizează că un conflict poate fi depăşit prin abordarea lui deschisă atunci se va întâmpla ceva iremediabil, în sensul bun.
De exemplu, într-o echipă de producţie unul produce mai mult decât celălalt. Asta pentru că nu avem toţi aceeaşi capacitate. Dar într-o echipă adevărată oamenii îşi dau seama de acest lucru. Am avut la un moment dat într-o echipă un tânăr care era mult prea deştept pentru ceea ce făcea, dar el făcea muncă standard, respectiv se ocupa de dosare de pensii. El făcea 12 dosare pe oră, norma era de 10 şi erau şi colegi care făceau 9 dosare. Acel băiat a continuat să facă 12 dosare fără să reproşeze nimănui nimic, iar colegul care făcea 9 îşi dădea seama că face mai puţin decât restul şi încerca să compenseze prin alte lucruri – se îngrijea de organizarea anumitor chestiuni la care era el bun, era responsabil, de exemplu, de cleandesk. Membrii acelei echipe ştiau că unul face 12 dosare şi altul 9, nu era nici un secret şi nu se bârfea pe chestiunea aceasta.
Am văzut echipa asta cu ochii mei, există. Dar până să se ajungă la un astfel de nivel echipa trece printr-un întreg proces.

Unde se poziţionează consultantul sau trainer-ul în acest proces?

Noi, consultanţii, punem umărul şi ajutăm. Le dăm oamenilor nişte informaţii şi le arătăm cum le pot folosi cel mai bine în avantajul lor, dar dacă ei nu vor să contribuie atunci nu se schimbă nimic. Consultanţii, trainerii nu sunt magicieni. Noi ştim doar să gestionăm un pic mai bine lucrurile care se întâmplă. În final, totul depinde de oamenii pe care îi asistăm. La ei este bagheta magică. Am avut o echipă într-un proiect în Olanda care pur şi simplu nu a vrut. Pe plan individual şi-au luat unii, alţii informaţii valoroase pentru ei, dar la nivel de echipă nu au vrut să mişte lucrurile.
Ca şi consultant faci tot ce poţi, le dai tot ce poţi, cu speranţa că măcar individual vor acumula anumite informaţii. În plus, orice proces există deja, noi doar îl accelerăm. Dacă procesul exista când noi am venit, proces de destrămare a echipei de exemplu, atunci „va exploda bomba” în prezenţa noastră. De ce? Pentru că ar fi explodat oricum peste 3 luni. Sunt momente în care echipa devine disfuncţională, noi venim, facem un training şi pentru că noi aducem la suprafaţă toate sentimentele, bomba explodează acolo cu noi. Avantajul, să zicem aşa, este că noi ştim cum să gestionăm situaţia şi o putem încheia într-un mod constructiv. Când bomba explodează fără noi acolo, în general nimeni nu ştie ce să facă cu ea.

La sfârşitul unui program de training, ce elemente îţi arată că ţi-ai atins scopul?

Dacă un grup pleacă cu ideea că suntem diferiţi şi acesta este un lucru bun, sunt fericită. E mai incomod uneori faptul că vedem lucrurile diferit, dar per total vom găsi soluţii mai bune.
Problema este că după ce termin de lucrat cu o echipă, şi acest lucru este valabil în general pe zona de training, cineva trebuie să întreţină rezultatele obţinute. Este ca şi cum am fi sădit împreună o plantă, care după ce plec rămâne în grija echipei sau a managerului. Cineva trebuie să îi dea apă acelei plante. Doar că pe noi ne ia valul activităţii de zi cu zi şi uităm să mai udăm planta, deşi nu este o acţiune dificilă: folosind limbajul care se creează, bazat pe culori în cazul Management Drives, putem întreţine dialogul început în ziua de training.
Dar chestiunea cu dialogul este mai complicată pentru că există o oarecare teamă că lucrurile vor degenera în ceartă. Şi multor manageri le este frică de ceartă în echipă. Şi atunci frustrările, pentru că acestea există, rămân undeva ascunse şi ajung prin a se manifesta necontrolat în activitatea de zi cu zi. Altfel, o ceartă într-o şedinţă de grup este o ceartă pe faţă, cu toate cărţile pe masă. O ceartă pe care o putem gestiona, finaliza şi îndrepta către ceva constructiv. Pe când dacă laşi frustrările să se manifeste pe sub piele, rezultatul poate fi dăunător unei echipe.
Ştiu, oamenii nu vor să vorbească de teamă că lucrurile vor exploda în mod iremediabil, dar o echipă trebuie să înveţe că un conflict poate fi depăşit.

Dacă tot am revenit la conflict, se vorbeşte destul de des în piaţa muncii despre conflictul între generaţii. Din experienţa ta cum arată relaţia dintre tineri şi seniori?

Faptul că suntem diferiţi este un lucru bun, pentru că fiecare poate să aducă plusvaloare. Seniorii din generaţiile X sau Baby Boomers au o experienţă foarte mare şi, implicit, valoroasă, iar cei din generaţia Y au darul de a „împinge” lucrurile înainte.Trebuie să învăţăm să ne apreciem unii pe ceilalţi. Noi punem accentul pe diferenţe şi considerăm diferenţele ca fiind negative, în loc să ne gândim ce poate fiecare să aducă în plus şi cum am putea să valorificăm acel aport.
Totul depinde de liderul echipei, de cum gestionează el aceste diferenţe. Dacă poate să îi determine pe oameni să înţeleagă că fiecare este valoros şi că este în regulă să fim diferiţi, atunci nu au cum să apară astfel de tensiuni sau dacă apar acestea sunt imediat atenuate.

Interviul se regăseşte în variantă integrală în revista HR Manager, nr. 22.