Nealinierea valorilor individuale cu cele organizaționale – surse de conflict între angajați și angajatori

Multe dintre conflicte se pot declanşa de la modul diferit în care oamenii percep şi se raportează la lume prin intermediul sistemului de valori. Această afirmaţie merge în tandem cu faptul că ambiguitatea de rol (adică neclaritatea în trasarea concretă a responsabilităţilor fiecărui post) este generatoare de stres ocupaţional. Cu alte cuvinte, ceea ce este în neconformitate cu ceea ce se aşteaptă de la tine (în termeni de responsabilităţi şi sistem valoric), poate genera un serios conflict între părţile implicate (angajat şi angajator, în acest caz).

Omul aliniat cu sine este un om liniştit

Să încercăm detalierea celor două paliere amintite: a îmbrăţişa un sistem de valori similar şi a recunoaşte valoarea angajatului. Aparent avem de-a face cu acelaşi cuvânt: „valoare”. În realitate însă, alinierea la sistemul personal de valori este unul dintre elementele care conduce la concretizarea valorii personale. Cum? Omul aliniat cu sine, este un om liniştit. Un om care îşi poate urmări obiectivele (personale şi profesionale) lipsit de tensiune.

În lipsa acestei alinieri cu valorile personale, omul trăieşte o obligatorie falsificare de tip psihologic, adică devine cine i se cere să devină. În acest moment intră în discuţie sistemul organizaţional de valori şi avem şi la acest punct două paliere distincte de abordare: un sistem valoric organizaţional bine definit şi unul slab sau deloc definit, care conduce angajatul la confuzie. Confruntat cu un sistem organizaţional bine, robust definit, angajatul poate să întâmpine dificultatea de a-l îmbrăţişa, acest sistem având în alcătuire elemente ce intră într-un conflict flagrant cu valori personale ne-negociabile ale persoanei (de exemplu, accentul pus pe competiţie, poate crea un conflict fără precedent în viaţa unui angajat noncombativ, lipsit de ambiţii legate de creşterea în carieră şi îl poate conduce pe acesta la demisie, dacă, din cauza pasivităţii sale structurale, nu este, mai înainte devastat de depresie sau afecţiuni cardiace).

În acest mod putem argumenta de ce este un act ne-etic conducerea unui proces de recrutare şi selecţie superficial, în care componente legate de sistemul personal de valori şi de structură de personalitate nu sunt incluse. Angajatul ajunge într-o organizaţie total opusă valoric sieşi şi poate fi anulat ca persoană, în încercarea acestuia de a se alinia. O altă perspectivă la fel de nefericită (de data aceasta pentru organizaţie) este ca angajatul să realizeze incompatibilitatea sa cu sistemul în care a intrat şi să aleagă să plece înainte de a crea valoarea (monetară) previzionată de organizaţie şi pentru perspectiva căreia, în procesul de selecţie, compania a cheltuit anumite sume, de cele mai multe ori, importante.

Potrivire subiectivă și potrivire obiectivă

Într-o cercetare derulată în 2009, Edwards & Cable au definit valorile ca fiind credințe generale privitoare la importanța unor comportamente și stări terminale înțelese normal dezirabile. Congruența valorică (sau alinierea valorică, sau asemănarea în termeni de valori), pe de altă parte, a fost definită ca fiind gradul de similaritate dintre valorile pe care indivizii le au versus valorile pe care organizațiile le impun (care țin de setul de reguli cu privire la modul în care resursele organizaționale trebuie să fie alocate și de comportamentele pe care angajații trebuie să le manifeste) (Chatman, 1989; Kristof, 1996). În cercetarea amitită, Edwards & Cable discută despre existența a două tipuri posibile de congruență valorică, respectiv congruența în termeni de potrivire subiectivă (engl. subjective fit) și congruența în termeni de potrivire obiectivă (engl. objective fit). Potrivirea subiectivă implică potrivirea dintre valorile individuale ale angajatului și percepția sa cu privire la valorile organizaționale (French, Rodgers, & Cobb, 1974; Kristof-Brown, Zimmerman & Johnson, 2005).

Potrivirea obiectivă presupune evaluarea suprapunerii dintre valorile individuale ale angajatului și valorile organizației văzute prin intermediul altor persoane cum ar fi managerul sau colegii angajatului respectiv. În lucrarea amintită, Edwards & Cable, își focalizează atenția asupra congruența valorică subiectivă și explică de ce aceasta corelează cu atitudinile angajaților, în situația studiului lor, cu satisfacția muncii, cu identificarea cu organizația și cu intenția de a rămâne în organizație. (Edwards & Cable, 2009; Endler & Magnussen, 1976; French & colab., 1974; Kristof-Brown & colab., 2005). Concluziile acestui studiu indică faptul că relațiile care leagă valorile individuale și organizaționale de rezultatele organizaționale sunt explicate, în primul rând de încrederea pe care angajații o au în organizație și în membrii acesteia, urmată de comunicare și, într-o măsură mai scăzută de atracția interpersonală. Rezultatele autorilor arată faptul că valorile individuale și organizaționale au corelat scăzut, dar semnificativ statistic cu satisfacția muncii și cu identificarea organizațională (Edwards & Cable, 2009).

Șapte dimensiuni valorice

O cercetare recentă (Ţânculescu, 2014), derulată în România, pe un lot de 523 de angajaţi din companii care activau în 7 industrii distincte generează concluzii similare şi discută şi despre legătura dintre valori şi tipurile de angajament organizațional. Angajaţii incluşi în studiu au avut de evaluat modul în care percep în organizaţia în care lucrează prezenţa a 54 de valori propuse de Chatman & colab. (1991). Apoi, li s-a cerut să evalueze aceleaşi 54 de valori prin prisma sistemului personal de valori şi să le clasese în funcţie de importanţa acestora în viaţa lor. Ulterior, 28 dintre aceste 54 de valori au fost incluse în șapte dimensiuni valorice conform revizuirii propuse de Sarros & colab. (2005).

Cele șapte dimensiuni valorice sunt: Accentul pe recompense, Competitivitatea, Inovația, Orientarea spre performanță, Responsabilitatea socială, Stabilitatea, Susținerea celorlați/Grija pentru ceilalți.

Concluziile studiului arată ca asemănarea dintre valorile individului și valorile organizației este elementul care explică cel mai bine opțiunea afectivă a angajatului de a rămâne în companie. Există și cazul în care un angajat dezvoltă așa-numitul angajament de continuanță (definit prin lipsa de alternative sau sacrificiile majore pe care le-ar face dacă ar părăsi organizația), caz în care, angajatul nu pune accent pe aspectul valoric din organizație. Regulile, normele, standardele, cutumele organizației, care îi definesc sistemul de valori (cel organizațional) sunt aproape indiferente omului care dezvoltă angajament de continuanță. El rămâne în organizație pentru că nu are alte opțiuni, nu pentru că se identifică sau se simte cumva, cuiva dator. El nu poate alege. Este prins ca într-o capcană în companie, iar impunerea asupra lui a sistemului de valori poate conduce, la amplificarea comportamentelor contraproductive sau a acuzelor legate de sănătate.

Nealinierea valorilor duce la burnout

Analiza datelor colectate în România arată și faptul că impunerea unui set de valori organizaționale, nealiniate sistemului valoric personal, poate avea consecințe nedorite. Ca exemplu, s-a demonstrat că nealinierea valorică este semnificativ corelată cu epuizarea psihică, cinismul, lipsa de eficiență profesională, toate fațete ale fenomenului de burnout din ce în ce mai des întâlnit în rândul angajaților.
De asemenea, diferențele în percepții și valori corelează semnificativ cu intenția angajaților de a părăsi organizația.

Este foarte interesant de discutat corelația alinierii valorice cu factorii de personalitate. La persoanele care au, din punct de vedere al personalității lor, un grad ridicat de vulnerabilitate (care îi determină în vreme să devină nervoși, iritabili) această nealiniere valorică tinde să devină mai vizibilă. De asemenea, un rezultat suprinzător pentru unii ar fi corelația negativă care se stabilește între o persoană caracterizată de deschiderea spre valori și alinierea valorică. Unei astfel de persoane este aproape inutil ca o companie să îi propună un set neconform cu setul personal de valori, pentru că nu îl va îmbrățisa niciodată sau extrem de greu. Excepțiile pot veni din partea angajaților care au un grad de conștiinciozitate ridicat și care se vor alinia datorită acestei trăsături de personalitate, în special datorită aspectelor legate de autodisciplină și simțul datoriei, aspecte care corelează cel mai înalt pozitiv cu alinierea valorică.

Un aspect extrem de interesat este vizibil dacă luăm în discuție alinierea valorică și perceperea satisfacerii nevoilor la locul de muncă. În acest sens, dacă angajatorii ar fi mai conștienți de nevoia angajaților de a se simți autonomi, adică de a avea conștiința faptului că sunt lăsați singuri să aleagă să se alinieze sau nu, precum și nevoia acestora de a stabili relații relevante pentru ei în interiorul grupului de lucru, ambele părți implicate, respectiv și angajații și angajatorii ar avea de câștigat. În practică, angajatorii pun accent pe faptul că alinierea valorică are o legătură directă cu a fi competent și a genera rezultatele dorite.

În concluzie, lipsa de interes pentru setul de valori individuale ale unei persoane și pentru genul de valoare pe care îl poate crea într-o companie, poate conduce, prin incompatibilitatea cu sistemul organizațional de valori, nu doar la conflict interior (persoana se simte neimportantă, nevalorizată) ci și la fenomene contraproductive, stres ocupațional, și respectiv, poate afecta sănătatea angajatului.

Bibliografie
Edwards, J. R. (1991). Person-job fit: A conceptual Integradon, literature review, and methodological cridque. In C. L. Cooper & I. T. Robertson (Eds.), International review of industrial and organizational psychology (Vol. 6, pp. 283-357). New York: Wiley.
Edwards, J. R. (1994). The study of congruence in organizational behaviour research: Critique and a proposed alternative. Organisational Behaviour and Human Decision Processes, 58, 51—100.
O’Reilly, C. A., & Chatman, J. (1986). Organizational commitment and psychological attachment: The effects of compliance, identification, and internalization on prosocial behavior. Journal of Applied Psychology, 71, 492–499
Sarros, J. & colab. (2005). The Organizational Culture Profile Revisited and Revised: An Australian Perspective. Australian Journal of Management June 2005 30, 159-182.
Țânculescu, L. (2015). Impactul factorilor de personalitate înțeleși în chiea teoriei celor cinci mari factori de personalitate asupra angajamentului organizațional. Cluj-Napoca. Teză de doctorat (nepublicată).

Lavinia este doctor în psihologie, titlu obţinut la UBB Cluj, iar din 2006 este cadru didactic asociat în cadrul Şcolii Naţionale de Studii Politice şi Administrative, Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice unde predă cursurile de Diagnoză organizaţională şi Managementul Talentului. Recent a devenit lector în cadrul Universității Hyperion, Facultatea de Psihologie. Este, de asemenea, psihoterapeut independent de orientare analitică, psiholog clinician şi consultant cu o experienţă de lucru cu organizaţii din România şi din străinătate de peste 15 ani în domeniul consultanţei în domeniul capitalului uman și psihologiei industriale și organizaționale, dintre care, 10 ani în cadrul PricewaterhouseCoopers şi Deloitte Consulting. Lavinia este membru al Asociației de Psihologie Industrială și Organizațională (APIO) și unul dintre tutorii cursului de Diagnoză organizațională desfășurat pe platforma virtuală a asociației.