Leadership si management astazi

Wilson Learning aduce impreuna cele doua practici de a conduce, de leadership si management, optand pentru modelul "leadership si management integrat".

Leadership-ul:

• ii incurajeaza pe oameni sa se dezvolte si sa isi puna in valoare potentialul;
• ii ajuta pe oameni sa faca conexiuni intre responsabilitatile lor in companie si telul general, la a carui atingere contribuie prin munca lor;
• ii inspira pe oameni sa vada oportunitatile si posibilitatile care vin odata cu schimbarea.

Dar managementul creeaza mediul pentru performanta:

• stabileste proceduri si sisteme pentru a usura munca;
• prevede reguli concrete pentru atingerea obiectivelor;
• aloca resurse tinand cont de eficientizarea costurilor.

Imaginati-va un pendul osciland intre coloanele tabelului de mai sus. Sa oprim pendulul pe management si sa ne gandim la efectele pe care le-ar avea asupra organizatiei folosirea stricta a practicilor de management. Apoi sa ne imaginam pendulul stagnand pe coloana leadership. Daca lasam pendulul sa oscileze intre management si leadership, atunci vom avea imaginea unei organizatii cu o abordare integrata a practicilor de leadership si management. Care ar fi consecintele acestui tip de abordare asupra organizatiei? Punerea accentului doar pe leadership, doar pe management sau pe leadership si management integrat se schimba in decursul vietii unei organizatii. Practica leadership-ului si managementului integrat este esentiala pentru companiile aflate catre sfarsitul fazei a doua de crestere.

Cele trei faze de crestere a organizatiei

Exista trei stadii previzibile de crestere prin care o organizatie trece de-a lungul timpului.

Primul stadiu incepe cu infiintarea companiei si continua pana cand sunt descoperite si reproduse cateva tipare, modele de succes. Intr-o companie aflata in primul stadiu de dezvoltare, politicile si procedurile sunt create pe masura ce apar situatii noi. Primul stadiu tinde sa fie o perioada de inspiratie si leadership. Telul organizatiei este clar pentru toata lumea, iar concentrarea asupra clientului este foarte mare. In aceasta perioada practicile de management sunt mai putin folosite, deoarece nu exista multe sisteme de controlat. Nu exista consecventa sau imbunatatire, pentru ca lucrurile sunt noi pentru toti.

O companie trece in stadiul doi de dezvoltare, atunci cand isi formeaza tipare de succes si incepe sa-si contureze politici, proceduri si procese de urmat. Se pune accentul pe performanta. Stadiul doi este o perioada profitabila, in care consecintele deciziilor luate sunt previzibile. Odata cu cresterea preocuparii pentru procesul de functionare se va pune accent pe practicile de management. Totusi, duse la extrem, focalizarea pe rezultate si pe cerintele clientilor se transforma intr-o concentrare excesiva asupra profitabilitatii. In acest stadiu, sentimentul de implinire resimtit in faza intai este in declin. Cu cat o companie sta mai mult timp in stadiul doi, cu atat mai dramatica va fi trecerea in stadiul trei. Stadiul doi ia sfarsit atunci cand tiparele de succes nu mai functioneaza, iar politicile si procedurile mai mult limiteaza, decat ajuta.

Stadiul trei de dezvoltare incepe cand apare nevoia unei schimbari interne fundamentale. O companie aflata in faza trei de dezvoltare este caracterizata prin frecvente reorganizari, confuzie in ceea ce priveste rolul ei si stari conflictuale. Cu cat asupra unei companii actioneaza mai multi factori externi si interni, cu atat mai imperioasa este nevoia de trecere in stadiul trei de dezvoltare.

De exemplu, intreaga industrie automobilistica din America, aflata in stadiul doi de dezvoltare, a trait o perioada prospera pana cand producatorii japonezi au pus-o in dificultate. In industria
hi-tech, IBM si Xerox, s-au bucurat de succes in stadiul doi de dezvoltare. Drumul catre stadiul urmator a fost extrem de dificil, deoarece au fost nevoite sa renunte la traditii. Ambele companii s-au reinventat pentru a putea accede la stadiul trei de dezvoltare, in protestele de nemultumire ale angajatilor. Obisnuinta de a pune accent pe practicile de management, face situatia si mai complicata. Pentru ca o companie sa poata evolua la stadiul trei de dezvoltare si pentru a putea obtine diferentieri de durata pe piata, practicile de leadership si management trebuie integrate.

Leadership si management integrat

Pentru a putea contribui eficient la indeplinirea scopului companiei, echipele si membrii lor vor fi nevoite sa isi puna intrebari de raspunsul carora sa depinda stabilirea: directiei, scopului, feedback-ului, aprecierii, sprijinului. Masura in care se raspunde acestor intrebari prin management, leadership sau management si leadership integrat depinde de stadiul de dezvoltare in care se afla compania.

Practicile de management si leadership integrat creeaza mediul propice pentru a atinge performante cu sentimentul implinirii, lucru esential pentru ca o companie sa aiba succes in stadiul trei de dezvoltare. Angajatii care ating performante cu implinire individuala creeaza o diferentiere pe piata a companiei ca furnizor si ca angajator de succes, atragand cei mai buni oameni (viitori angajati) si clienti.

Astfel, compania care aplica managementul si leadership-ul integrat in stadiul trei de dezvoltare:

• raspunde la intrebarile "de ce?" si "cum?";
• inspira oamenii sa actioneze si clarifica rezultatele asteptate;
• se concentreaza asupra strategiei si asigura o functionare eficienta;
• este deschisa catre solutii de exceptie si imbunatatiri majore;
• respecta diversitatea prin versatilitate si dobandeste credibilitate prin consistenta;
• stabileste alinierea in cadrul grupurilor si identifica responsabilitatile individuale;
• intelege ca atingerea performantelor si implinirea individuala sunt interdependente si creeaza un mediu propice pentru amandoua.

Directia

Stabilirea directiei organizatiei se face raspunzand la intrebarea "de ce suntem aici?". Directia este compusa din: scop, viziune, misiune, strategie si, uneori, valori. Un integrated leader-manager comunica proactiv directia companiei in contextul pietei si in contextul obiectivelor care trebuie atinse.

Obiectivele

Directia unei companii este data de suma obiectivelor echipelor si indivizilor ei. Stabilirea obiectivului se face raspunzand la intrebarea "ce vrem sa obtinem?". Oamenii stiu sa-si stabileasca obiective, insa multi au dificultati in a le comunica convingator si in a le implementa. Un integrated leader-manager comunica fiecare obiectiv, astfel incat acesta sa fie RUMBA (realistic, understandable, meaningful, behavioural, aligned), in traducere: realist, de inteles, cu sens, descriptiv, adica aliniat cu obiectivele organizatiei). Pentru a verifica daca un obiectiv poate fi comunicat celorlalti trebuie supus unui test RUMBA.

Feedback-ul

Raspunde la intrebarea: "cum progresam?". In unele culturi organizationale a primi feedback inseamna a afla ce s-a gresit.

Singura modalitate de a inlatura aceasta conceptie este de a face eforturi in consolidarea si modelarea comportamentelor.

Un integrated leader-manager foloseste patru directii de lucru pentru a obtine un feedback productiv: eliminarea confuziilor, receptivitate fata de puncte diferite vedere, comunicare evitand "judecatile de valoare" si confuziile si intelegerea clara a ceea ce este important pentru beneficiari.

Aprecierea

Aprecierea raspunde la intrebarea "cum stim daca suntem apreciati?". Aprecierile tangibile, cunoscute si sub denumirea de extrinseci, sunt exprimate prin bonusuri, vacante sau alte stimulente materiale acordate de catre companie. Aprecierile extrinseci sunt folosite pentru a stimula performanta in cadrul organizatiei. Aprecierile intangibile sau intrinseci sunt menite sa stimuleze sentimentul de implinire care este atat de important in atingerea performantei. Stimulentele intrinseci pot fi noi oportunitati, complimente sincere sau gesturi pline de sens pentru cel care le primeste. Un integrated leader-manager cauta in permanenta ocazii pentru a-si arata aprecierea pentru progresele facute in atingerea obiectivelor.

Sprijinul

Stabilirea sprijinului se face prin raspunsul la intrebarea: "catre cine ne indreptam cand avem nevoie de ajutor?". In cazul organizatiilor aflate in stadiul trei de dezvoltare, de obicei, sprijinul este necesar in "punctele de legatura", aflate la nivelul echipei sau la nivel departamental. Spre exemplu, departamentul de vanzari are legaturi cu fiecare departament implicat in livrarea produsului sau serviciului catre client. Tiparele de comunicare si stereotipurile consolidate in stadiul doi de dezvoltare a organizatiei trebuie inlaturate in stadiul trei. Pentru ca o companie sa se diferentieze pe piata, trebuie ca legaturile interdepartamentale sa functioneze pe baza consensului si aliniate directiei organizatiei. Un integrated leader-manager faciliteaza legaturile interdepartamentale si priveste zonele de legatura ca pe o serie de oportunitati de colaborare.