Ioana Mihăilescu: În noul context, noi, liderii, am rămas fără un simț – văzul – pentru a detecta starea echipei
Suntem aproape de finalul unui an greu, complet atipic pentru toți. Virusul Covid-19 a avut un impact major asupra noastră ca oameni, dar și asupra companiilor în care lucrăm și a echipelor din care facem parte. Pentru lideri însă, 2020 a adus provocări și responsabilități de neimaginat în urmă cu un an, continuarea businessului, gestionarea echipelor la distanță, asigurarea securității fizice, financiare și emoționale a tuturor angajaților fiind provocări care au pus la încercare tot sistemul de leadership și management.
Ioana Mihăilescu este Director Customer Operations la Vodafone România și conduce o echipă de peste 1.000 de oameni. Imediat ce au apărut primele informații legate de Covid, Ioana a început organizarea întregului departament, astfel că, în doar 4 zile, toți angajații din echipele de relații cu clienții au trecut în work from home. Totul în 4 zile, cu un efort de organizare și administrare incredibil, dar și cu o puternică încărcătură emoțională.
Acum, privind în spate, crede că, în principal, a fost vorba de două mari provocări: decodarea cadrului și acceptarea contextului și impactului emoțional al trecerii la work from home.
A fost multă adrenalină în perioada aceea, își amintește Ioana Mihăilescu, pentru că era acel stimul, un context fără precedent, care genera multă energie. Dar era și neîncredere, frică, un imprevizibil total, pentru că nimeni nu știa ce urmează. ”Ca atare, ce am făcut? Mintea noastră a încercat să schimbe contextul astfel încât pattern -urile, experiența să poată să se producă în continuare. Am planificat și am gândit foarte multe scenarii, eram într-o scenaristică totală. Gândeam și lucram în 3 – 4 scenarii în același timp, extrem de obositor pentru toată lumea”. Cu timpul însă, echipa s-a obișnuit cu situația și a realizat că, de fapt, acesta este noul context în care trebuie să lucrăm, imprevizibil, neclar și că va fi pe termen lung. Așa că au învățat să acționeze agil și cu pași mici. ”Azi și mâine contează mult mai mult în ceea ce facem – nu în sensul că nu mai gândim pe termen lung, ci în sensul în care dacă mergem din aproape în aproape, indiferent ce se poate schimba mâine, putem să ne adaptăm și să acționăm în consecință”. „Și am mai realizat ceva, adaugă Ioana, și anume că este mult mai important să acționăm rapid, atunci când este o reală nevoie de suportul nostru și putem face diferența”.
A doua provocare, a povestit Ioana, ”dacă ne amintim, înainte de pandemie, ca oameni activi, angajați, aveam o problemă pe care o tot ridicam în univers: work life balance, să separăm viața profesională de cea personală. Acum problema este să le îmbinăm. Unii reușesc mai ușor, altora le este mai greu. Unii văd asta ca pe oportunitate, stau mai mult cu familia, alții, dimpotrivă, nu se pot concentra, le e dificil să muncească de acasă. Am văzut și încă văd la oamenii mei diferite stadii ale fericirii sau ale frustrării. Ei bine, să-i ajutăm să găsească o cale de mijloc, în care să le fie bine, asta a fost o provocare pentru noi, căci se creează niște mutații profunde în mentalul, rutinele și comportamentele oamenilor”.
Și, ca să înțelegem mai bine, Ioana ne-a dat și un exemplu. De ani de zile, a explicat ea, intra în companie cu un card de acces prin turnicheți. ”Ei, când dădeam dimineața cu badge-ul de acces în companie, în capul meu se făcea tranziția între două lumi, cea personală, de acasă, și cea profesională, la serviciu. Acum a dispărut asta, și, ca atare, nemaidând cu badge-ul, nu mă mai opresc. Cred că mulți simțim asta. Ca să vedeți ce importanță poate avea un simplu plastic, ce rol are pentru mintea noastră!”.
Un nou mod de management, un altfel de leadership
La cei care conduc oameni descoperi un nou mod de management, un altfel de leadership, recunoaște Ioana. Ridicai ochii peste laptop și îți dădeai seama imediat care e starea echipei. Acum, liderii au rămas fără un simț, consideră ea: ”Simțul văzului nu-l mai am și atunci a trebuit să le acutizez pe celelalte. Drept urmare, am ascultat mult mai mult. Și mi-am dat seama că trebuie să ascult și ce nu se zice, ba chiar că e mai important ce nu se zice. Sunt foarte multe semnale pe care le înțelegi așa. Și atunci mai degrabă sunt acum un liant, încerc să-i fac pe toți să se simtă cât mai în siguranță, îi asigur că pot vorbi și că orice contribuție poate fi valoroasă, indiferent de unde vine”.
O abordare care nu doar că ține echipa unită și dedicată misiunii, ci sudează relații mult mai profunde: ”Eu sunt o persoană sociabilă, dar relații ca acestea, pe care le am de când sunt acasă, de așa intensitate și profunzime, eu nu am avut niciodată cu atâția oameni, pe o perioadă atât de lungă de timp!”. Și asta deoarece, mai spune ea, criza a generat o solidaritate fără precedent: indiferent că ești șef, mai de sus sau mai de jos, indiferent că ești omul de la cască, cu toții ne-am trezit într-un context pe care nimeni nu l-a cunoscut. Deci orice avantaj ai fi avut până atunci, din experiență sau din statut, la acel moment toți am început de la zero. Iar în fața unei astfel de situații, ”te înfrățești”. Asta e o latură bună a pandemiei, a consolidat relații, este convinsă Ioana. ”Da, poți să privești pandemia ca pe ceva care te-a privat de niște lucruri, dar poți să vezi și ce îți oferă, pentru că nu se poate doar să ia, fără să îți dea ceva la schimb”. Și vine iar cu un exemplu personal: ”Faptul că am putut sta atât timp împreună cu fiica mea, în vârstă de 18 ani, a fost un dar nesperat. Fără asta, cred că plecam fiecare pe drumurile noastre și rămâneam cu altceva în relația noastră. Așa, ne-am cunoscut atât de bine una pe cealaltă… e o șansă pe care altfel n-aș fi avut-o”.
Solidaritatea s-a manifestat însă și în relația cu clienții: ”Bătrânii singuri, de exemplu. Vorbim cu ei la telefon, le explicăm cât putem să le explicăm și când vedem că nu reușim, îi întrebăm dacă pot aduce pe cineva să ajute. Și am vorbit și cu vecinii! Și vecinul i-a explicat, i-a arătat ce are de făcut. Se întâmplă niște lucruri tare frumoase! Chiar și plăți s-au făcut așa. Evident, nu ne ies toate, suntem în adaptare, le vedem, le știm, încercăm să găsim soluții, dar clar nu îi mai percepem ca pe niște clienți, ci ca pe niște oameni care au nevoie de noi. La fel și companiile… empatizezi atât de clar în aceste zile, pentru că și noi simțim în echipa noastră ce înseamnă să ți se strice ceva, să-ți cadă internetul”.
La ce a renunțat
“Am renunțat la perfecționism”, a spus fără să ezite Ioana. Viteza și impactul sunt mult mai importante acum, ”iar asta mi-a permis o altă abordare, care, cred, mi-a potențat stilul de leadership. În sensul în care nu mi se mai pare atât de important să lucrez pe KPIs. Contează mai mult conectarea, angajarea, implicarea omului. În momentul în care îl vezi că vrea să ajute, să facă relația cu clientul să meargă mai departe, parcă nici nu mai e nevoie să le pun KPIs în față. De multe ori, mai important decât rezultatul este sufletul pe care oamenii îl pun în acțiunile lor. Angajamentul lor e mult mai important decât atingerea obiectivului”.
Și a mai schimbat ceva: discursul. De la ce fac în prezent, ce au făcut și ce o să fie după Covid la un discurs îndreptat spre o nouă perspectivă: contribuția socială de calitate. ”Asta pe mine mă ține în picioare și mă încarcă cu energie. Faptul că ești într-o industrie și o companie care își lasă amprenta asupra a tot ceea ce se schimbă astăzi, că tot efortul tău înseamnă bine pentru altcineva e ceva extraordinar și îți reorganizează tot mindsetul”.
Am lăsat controlul să se ducă la fiecare prin asumare
Cum ții controlul atunci când totul se desfășoară la distanță, când nimic în jur nu e previzibil ori planificabil, ce s-a schimbat în raportul atribuire – asumare de responsabilități, am întrebat-o pe Ioana. ”Totul a început cu un stimul foarte puternic, Covid. Nu a fost că, la un moment dat, am avut noi o viziune și am zis: de mâine vom lucra de acasă pentru că acesta este viitorul, deși aveam implementată în cadrul organizației posibilitatea de a lucra de acasă într-o anumită proporție. Cu toții, efectiv, „am fugit” din birouri, atât de rapid s-a întâmplat totul, ca urmare s-a pompat foarte multă adrenalină, iar oamenii s-au simțit responsabili să contribuie și a fost un proces foarte rapid de asumare. Și așa e și acum, sunt mult mai responsabili, mai asumați, dau dovadă de … nu vreau să folosesc cuvinte pompoase … dar chiar de eroism, chiar fac sacrificii personale ca să meargă treaba bine în companie. Și chiar o fac cu zâmbetul pe buze, dedicați, cu o bucurie că pot contribui și că sunt parte din toată povestea asta. Este foarte impresionant. Pandemia aceasta a avut și rolul de lua niște văluri de pe ochi. Este la fel de adevărat că, după ce Covidul n-a mai avut un rol așa stimulativ – e în continuare acolo, ne schimbă în continuare viețile, dar nu mai este așa multă panică – a început să apară oboseala. Și se vede, e o oboseală psihică, o oboseală fizică, și de aceea am ajuns la concluzia și chiar am început să lucrăm la asta, să abordăm altfel lucrurile pentru viitor, pentru că nu poți să faci față mult în contextul acesta. E nevoie să schimbăm energia, să schimbăm combustibilul. Pentru că, dacă vii dintr-o zonă de stimul reactiv, când ți-a dispărut stimulul (covidul deja nu mai are puterea de a aprinde flacăra), trebuie să schimbi totul în ceva activ, care să vină din ceva ce vrei să faci, nu din ceva ce trebuie să faci. Cauți oportunități și lucrurile se schimbă în bine. Uite, la noi, când știm că dotăm școli cu echipamente și Internet, că ajungem în zone unde oamenii aceia chiar au nevoie de ajutorul nostru, deși se muncește foarte mult, se face totul cu multă dedicare, și e așa o energie pozitivă cu care ne încărcăm toți!”.
Ce o ajută pe ea în momentele dificile, de unde își ia ea energia astfel încât să poată ține aprins farul după care se ghidează peste 1.000 de oameni? ”Eu mă încarc cu energie în momentul în care văd echipa că evoluează. Pentru că da, eu sunt farul, dar tot ce este pe marea aceea se întâmplă nu de la far, ci de la oameni. Am învățat însă să accept că farul acesta se mai și stinge, că vine câteodată un tsunami peste farul meu. Dar știu că a doua zi îmi voi regăsi energia pentru a fi în continuare acolo, alături de oameni. Mă ajută, de exemplu, și discuțiile pe care le avem constant în echipa de management, ne împărtășim unii altora ceea ce trăim, și este întotdeauna cineva care reușește să-ți ridice energia povestind propriile experiențe, ceva bun se întâmplă mereu din aceste discuții. Pentru că regăsim întotdeauna experiențe și provocări comune, iar perspectiva altcuiva care se confruntă cu situații similare sau care vine cu o altă abordare sau decodare a unei situații îți poate da forța să mergi mai departe. La fel fac eu cu echipa mea”.
Acest articol este preluat din ediția print a Revistei CARIERE nr. 269
Pentru abonare, click aici
