Încrederea – o delicatesă pe masa oricărei echipe

Încrederea este într-adevăr o delicatesă pe masa oricărei echipe. Și spun delicatesă, pentru că este genul acela de ingredient care face o masă cu adevărat deosebită, specială. Din păcate, în foarte multe dintre echipele de conducere cu care m-am întâlnit în decursul anilor, acest ingredient lipsește sau se găsește într-o atât de mică măsură, încât „mesenii” învață să trăiască și fără asta sau nici măcar nu-și dau seama că lucrurile pot fi făcute și altfel.

Considerăm de la sine înțeles ca oamenii să ne acorde încredere, reciprocitate, ajutor, apreciere. Accesul la vulnerabilitatea personală în fața celor cu care este de presupus că ne așezăm „la masă” zi de zi. Mă refer la „masa de decizie”, la care lucrurile importante din companie sunt puse la cale, agreate, întoarse pe toate fețele, pentru ca mai apoi echipele să pună în practică „rețeta”.

Am făcut această diagnoză a echipei de cel puțin 40 de ori în ultimii zece ani și, într-un fel sau altul, disfuncționalitatea clasică apare la capitolul încredere. În 2002, Patrick Lencioni scria fabula despre cele cinci disfuncții ale unei echipe, probabil una dintre cele mai puternice cărți care analizează ce comportamente pot conduce la disfuncționalități care se pot croniciza într-o echipă de conducere. Lencioni plasează încrederea la baza piramidei succesului într-o echipă și lipsa ei la baza tuturor disfuncționalităților.

De ce este încrederea o delicatesă?

Cu siguranță, dacă întreb membrii unei echipe de top, fiecare îmi va spune că a ajuns acolo unde este deoarece se consideră un excelent profesionist, a obținut rezultate remarcabile în carieră, își conduce echipa cu încredere și îi ghidează sau direcționează către rezultate. Mai mult, într-o proporție covârșitoare, dacă întrebi „care este echipa lor?” îți vor răspunde liniștiți: „Echipa din departamentul pe care-l conduc!” Unde vei cere ajutor? „Posibil șefului meu sau echipei pe care o conduc!” Rareori am auzit de la bun început răspunsul: „Echipa mea este echipa de management în care, alături de ceilalți manageri de top, lucrez pentru a conduce această companie!”

Este bine de reținut: o echipă de top-management funcționează de multe ori ca o echipă națională de fotbal: mulți jucători excepționali se întâlnesc pe teren și joacă împreună de foarte puține ori; în rest, fiecare își antrenează atacul, apărarea, pasele în echipele de club, acolo unde își dovedesc măiestria actului lor de „conducere.” Dar de ce ar fi necesar să avem un altfel de răspuns? Foarte simplu. Dacă îl întreb pe CEO care este echipa lui, va răspunde simplu: „Echipa mea de manageri”.

„Și de ce ai nevoie în această echipă pentru a obține rezultate?” „De multă încredere și de un joc bine pus la punct.” „Cum ai vrea să se întâmple lucrurile la masa ta de decizie?” „Cu deschidere, cu încredere și cu dezbateri constructive.” „Și cum se întâmplă lucrurile de multe ori?” „Ei bine, fiecare încearcă să arate care este cea mai bună poziție, cea mai bună argumentație, pentru că vine cu o părere din interiorul lucrurilor invalidând, într-un fel, din capul locului orice fel de contribuție la rețeta gourmet la care ne refeream mai devreme.” „Și cum să ai încredere în cineva care te invalidează?”

Lipsa de încredere se insinuează fără să-ți dai seama și este sprijinită de comportamente uneori considerate nevinovate sau temporare, de multe ori justificate de presiunea lucrurilor de zi cu zi, de nevoia de rezultate, de competitivitate, de nevoia de a reuși cu orice preț. O ridicare de ton, lipsa unei comunicări transparente, o replică din vârful buzelor, lipsa răspunsurilor la e-mailurile tale, „știu eu mai bine, doar cu asta mă ocup”, toate acestea duc de cele mai multe ori încrederea într-un stadiu fragil. Rezultatul imediat se vede fie într-o falsă armonie în echipă, fie, alteori, în violența ieșirilor verbale sau a reacțiilor total nepotrivite cu situația în care au apărut.

Un conflict constructiv conduce la inovație și îmbunătățire, la punerea sub semnul întrebării a paradigmei tradiționale. Însă cele de mai sus devin conflicte personale și rod baza de încredere, transformând acea masă de decizie într-un fel de „iadul bucătarilor”. Nici pe departe nu mai este vorba despre o „masă gourmet”, ci despre o întrunire banală a orgoliilor.

Vestea bună este că, în momentul în care conflictele escaladează, acestea sunt, de fapt, un „strigăt de ajutor”. Cineva care privește din exterior poate sesiza ușor că acolo trebuie făcut ceva: atunci când gătești „decizii bune” focul nu poate fi „iute” mult timp, pentru că riști să arzi mâncarea. Ce te faci însă când aceste conflicte nu sunt atât de vocale, intense și nu provoacă atât de mare îngrijorare, parând dezbateri rezonabile. Și astfel cea de-a doua disfuncție care se poate croniciza și poate îndepărta mult echipele de la rezultatele reale pe care le poate produce este lipsa conflictului constructiv.

Echipa este imaginea conducătorului ei

Întorcându-ne la paralela noastră cu echipa națională de fotbal, să nu uităm că fiecare club are propriul stil de joc. Și este suficient să te uiți la felul în care managerul nostru se poziționează de obicei în acest joc în așa fel încât să înțelegi, per ansamblu, cum se raportează acesta la „națională”. Pare deja un truism că echipa este imaginea conducătorului. Atitudinea pe care managerul o are față de deciziile care au fost luate în echipa de conducere va fi fidel transferată echipei sale și va acționa ca un factor de multiplicare față de deciziile sau schimbările organizaționale până la cel mai de jos nivel al companiei. Și iată cum ne apucăm ulterior să măsurăm prin chestionare complicate nivelul de angajament în organizație și să constatăm disfuncționalități, când ar fi mult mai simplu să asistăm la o suită de întâlniri de luare a deciziilor în cadrul echipei de top-management pentru a vedea reflecția comportamentelor fiecărui membru și angajamentul pe care îl manifestă față de deciziile luate, pentru a avea o fotografie la minut asupra a ceea ce se va întâmpla în companie în următorul interval de timp.

Lipsa de angajament în companie este deja un diagnostic de tip cronic, care ar putea fi prevenit și tratat la timp printr-o anamneză profundă a echipei de conducere a companiei.

E clar că tuturor ne place să sărbătorim și să împărțim succesul. Și o masă bine gătită, având toate ingredientele necesare, ne va face să primim cu plăcere complimente. Dar dacă nu ne iese? De cele mai multe ori, când vorbim despre asumarea responsabilității, o facem cumva privind în exterior și cugetăm cum „nu-și asumă alții responsabilitatea!”.

Într-o echipă de top-management acesta este un fenomen foarte periculos, deoarece a fi responsabil înseamnă a-l face pe fiecare dintre colegii tăi de la masa de decizie responsabil pentru un comportament performant, bazat pe încredere, angajament, dezbatere onestă pentru binele companiei, și nu doar pentru binele propriului departament, carieră, obiectiv personal ori bonusul de la final de an.

Lipsa de manifestare a acestei responsabilități, odată cronicizată, conduce la formarea unor comportamente defensiv agresive cu care ne-am obișnuit din păcate, iar uneori nu mai sesizăm despre ce este vorba. Și uite-așa, în loc să dezbatem și să țintim cât mai aproape de potențialul nostru real, ne refugiem într-un Ego care devine ingredientul principal în locul încrederii.

Dste sau nu bine să avem Ego? Aceasta este o altă discuție. Fiecare lider ‒ mai ales managerii care au ajuns în echipa de top ‒, are o foarte puternică încredere în sine, și asta ajută să ofere încredere și oamenilor pe care îi conduce. Din păcate, limita între încrederea în sine, aroganță și un ego disfuncțional este uneori subțire și ușor de încălcat. În momentul în care un manager de top, campion pe teritoriul său, își folosește argumentația nu pentru a-şi ajuta un coleg și pentru a-i rezolva starea de vulnerabilitate, ci pentru a-i demonstra „cine este expertul aici!”, atâta timp cât cunoștințele de specialitate sau accesul la informații este utilizat nu pentru a contribui la decizie, ci pentru a critica și a demonta punctele de vedere ale celorlalți, atâta timp cât aceste opinii sunt exprimate pe o tonalitate care poate fi jignitoare sau invalidantă, ei bine, acesta este cazul în care Ego-ul devine o problemă cronică și poate elimina definitiv acea delicatesă, și anume încrederea.

Deci, ce se poate face?

• Echipa de conducere trebuie să stea permanent bine conectată la menirea ei şi la procesul prin care acest scop poate fi atins. Din acest scop comun derivă obiectivele și strategiile fiecărui manager de top în parte.
• Responsabilitatea discuției despre acele comportamente care contribuie la succesul echipei sau dimpotrivă, trebuie să fie asumată permanent. Feedbackul pe care și-l oferă managerii unii altora trebuie să fie un obicei însușit, practicat și menținut constant.
• Odată ce au fost luate decizii, acestea trebuie preluate de fiecare manager în parte și implementate în echipele lor, comunicând permanent un angajament real față de scopul care trebuie atins și față de metodele care au fost alese.
• Nu în ultimul rând, situațiile tensionate trebuie abordate direct, imediat și cu deschidere pentru a găsi o soluție și nu pentru a tranșa ego-uri deșarte.

Vă mai pot spune că discuția mea cu distinsa doamnă director de resurse umane și răspunsul la întrebarea „Au oamenii încredere unii în alții?” s-a încheiat cu „Hai să aflăm!”. Lucrez astăzi cu această echipă și fiecare „campion” care se așază la masa de decizie a înțeles astăzi că încrederea nu este o chestiune abstractă. Este ceva ce se demonstrează zi de zi, neobosit, prin fiecare interacțiune, prin fiecare conversație, prin fiecare apel la care răspundem cu angajament și responsabilitate, uitând de cele mai multe ori că avem un Ego care ne strigă perfid de undeva din spate! Și, când ego-ul acesta devine o voce puternică, au agreat să își atragă unii altora atenția. Viitorul și potențialul real sunt înainte. Deci, privesc înainte!