Frici, ambiții și stiluri manageriale
Acest articol se dorește o pledoarie pentru psihoterapie atunci când vrem să implementăm programe de coaching în companii. Sunt situații în care coach-ul nu are pregătirea necesară să înțeleagă și să acționeze în folosul real al clientului său. Cei care cred că se descurcă, chiar dacă nu au o pregătire în acest sens, sunt mai periculoși pentru client decât situația în sine.
Povestea lui Cristian
Este aproape miezul nopții, dar Cristian , Director de Divizie, nu ezită să-și sune șefa, Vicepreședinte de Operațiuni, și să-i transmită că a doua zi vrea neapărat să îl vadă în biroul lui pe managerul unui proiect important.
- De ce nu îl suni direct?
- S-a întâmplat ceva inacceptabil, spune Cristian. A lipsit astăzi de la birou, noi am crezut că e pe teren până ce a venit un coleg cu un plic de la el cu o scutire de 3 zile pentru oboselă cronică. Iar eu nu cred așa ceva.
- Poftim? M-ai sunat ca să îmi spui că tu nu crezi că unul dintre oamenii noștri cei mai buni are o problemă medicală și vrei ca tu să îl vezi dimineață în birou ca să te convingi că așa este?
- Exact, zice Cristian fericit că lucrurile au fost așa de clare. Împreună cu tine.
- În primul rând m-ai sunat aproape de miezul nopții pentru a-mi cere ceva ce depășește rolul meu și încalcă valorile firmei. Nu cred că este cea mai bună modalitate de a acționa astfel. Te rog , gândește-te la ce vrei să faci și mâine dimineață voi fi în biroul tău să vorbim.
Cristian este unul dintre acei directori ambițioși care, prin muncă asiduă a promovat până la acest nivel, iar oamenii au văzut în el un promițător viitor Vicepreședinte de Operațiuni. Ca să fim mai preciși, superioriil ui au obervat acest potențial, pentru că cei din subordine lăsau de multe ori să se înțeleagă că ceva este în neregulă: practică asiduu micromanagementul.
***
Povestea Danielei
Întâlnirea dintre foștii angajați importanți ai unei firme și actuala echipă managerială are loc la unul dintre restaurantele importante din oraș. Lumea a venit să se simtă bine și să depene amintiri sau să vorbească despre viitor. De obicei, scopul unor astfel de întâlniri este de a reînnoda relațiile cu foștii angajați pentru oportunități de dezvoltare a afacerii.
Într-una din aceste conversații se face referire la Daniela, actuala Directoare Generală Adjunctă și la felul ei de a fi foarte hotărâtă când evalua un proiect. Hotărâtă înseamnă țipete, invective și ore interminabile de muștruluială.
Actualii manageri de proiect se foiesc stingheriți:
- Ei, nu mai este chiar așa.
- Poate nu o mai fi, dar mie mi-a prins bine, spune unul dintre foștii manageri. M-am simțit ca în tranșee, dar nu luptând cu concurența. (Râsete) Și la urma urmei a avut și dreptate: ceea ce nu m-a omorât, m-a întărit. Uite ce bine am ajuns.
Daniela a fost promovată pentru că reușește să țină lucrurile sub control și lucrările ei sunt de cea mai bună calitate. Este adevărat că se observă depășiri repetate ale termenelor, dar acesta este prețul unei foarte bune calități, cred acționarii.
***
Care este problema de fapt?
Studiind mai îndeaproape lucrurile, în ambele situații de mai sus a fost observat cocktailul toxic care afectează bunul mers al unei afaceri:
- Fluctuație mare de personal
- Grad de insatisfacție mare la angajați
- Grad de încredere scăzut față de viitorul firmei
Atât Cristian, cât și Daniela au avut parte de programe de dezvoltare managerială și de discuții de susținere din partea șefilor direcți. Din păcate, însă, multe programe de dezvoltare managerială sunt construite astfel încât managerul este învățat cum să ia decizii și cum să acționeze ca un manager. Dar acestea nu sunt însoțite de o educare a înțelegerii impactului asupra celorlalți. Pentru că, nu-i așa, sunt rezultate de obținut și nu avem timp să facem psihologie.De fapt, nu este timp pentru ascultare și, eventual, pentru empatie.Atunci când intenția acțiunii manageriale nu se suprapune cu impactul, frustrarea este mare de ambele părți.
Cu alte cuvinte, unele programe de dezvoltare managerială încearcă să ajute la construirea unui stil managerial eficient, înțelegând eronat tocmai ce este stilul managerial. În fapt, acesta se referă la ceea ce percep oamenii din subordine, impactul asupra lor și nu ceea ce cred managerii că fac.
Este bine că nu toate programele sunt construite așa. Unul dintre preferatele mele este Leadershipul Situațional care, aplicat cu consecvență, generează un impact foarte bun, ceea ce, automat, duce la o desavârșire a persoanei ca manager. Numai că și acestui model îi lipsește ceva. De exemplu: a recunoaște încrederea/neîncrederea în sine la celălalt presupune o claritate a propriei situații. În plus, a identifica factorii motivatori la celălalt presupune o bună distincție între proprii factori motivatori.
***
Despre trauma și modelul lui Franz Ruppert
Aceste provocări le-am resimțit nu numai prin observarea cocktailului toxic, dar și a ce se întâmplă după încheierea unor programe de coaching. Sunt situații în care există așa numitele „căderi”, prin care managerul (coachee) se întoarce în modalitățile anterioare de manifestare, fie din cauza nerespectării propriului plan, fie din cauza unei supra-străduințe. Cert este că lucrurile pot ajunge să stea mai rău decât înainte. Pare că este ceva acolo, ceva nespus, ceva care nu se devoalează doar prin identificarea elementelor care au dus la succes până la momentul conversației. Și oricât de mult pare a crește încrederea în sine și șansele de succes, ceva se rupe. Ceva merge exact în sens opus. Ce este?
Căutările m-au apropiat de abordarea traumei psihice de către Franz Ruppert. Îmi asum abordarea de a vorbi în termeni psihoterapeutici când este vorba despre coaching. Mulți consideră asta o blasfemie, e ca și când aș fluiera în biserică. Asta este. Dar eu aleg să merg mai departe.
Franz Ruppert vorbește despre trauma psihică ca despre ceva ce ni se întâmplă în interiorul psihicului după un eveniment sau după o serie de evenimente, și care este o interpretare a evenimentului, de cele mai multe ori fiind vorba de o durere care însoțește aceste trăiri. Trauma este de cele mai multe ori legată de abandon din partea mamei (în primul rând), a celor din jur, prin negarea nevoilor copilului. Ruppert numește aceasta parte a psihicului – partea traumatizată.
Pentru că nu poate suporta durerea asociată părții traumatizate, persoana își construiește mecanisme care să țină (aparent) la distanță durerea:
- trebuie să fiu puternic/ă
- vreau să demonstrez că sunt cel mai bun
- nimic nu mă poate doborâ
- le voi demonstra că au nevoie de mine
- nu există nu pot, există doar nu vreau
- mama mi-a spus ca dacă vreau ca un lucru să fie făcut, mai bine îl fac cu mâna mea, etc.
Aceasta este partea supraviețuitoare. Aparent ajută să trecem peste momentele dificile. Dar, în timp, sfârșește prin a deveni o piedică. Iar acest lucru îl resimțim undeva la vârsta la care suntem luați în considerare pentru a fi manageri sau a fi promovați mai departe. Iar cei impactați negativ sunt în primul rând oamenii din jur.
A treia parte este cea sănătoasă, care nu a fost afectată de traumă și care se poate manifesta simultan cu celelalte părți. De aici și senzația de normalitate în anumite interacțiuni cu persoana respectivă.
***
Explicația despre trauma lui Cristian
Cristian a avut o mamă timorată de tatăl autoritar și a ales să fie mai curând o figură ștearsă, retrasă. Tatăl și-a impus stilul de creștere a copilului: i-a repetat în față lui Cristian că nu e bun de nimic și l-a bătut cu cureaua până când acesta a plecat la liceu. Apoi doar îl instruia la telefon. Cristian își iubește tatăl pentru că, nu-i așa, doar astfel motivat a muncit mult și a dovedit că este bun. Cristian, însă, este foarte nesigur pe el, are nevoie permanent de confirmări, iar orientarea sa cu disperare spre a munci mult este exact mecanismul de supraviețuire care i-a dovedit că așa se fac lucrurile bine.
Într-o astfel de abordare nu poți fi slab, nu te poți îmbolnăvi. În plus, lui Cristian îi place să verifice “la sânge” pentru că greșeala nu poate să fie acceptată. Nici cea mai mică. Dacă cineva îndrăznește să se opună acestui stil, Cristian devine foarte aspru. Aparent, nu suportă opoziția, libertatea de a gândi și altfel. De fapt, Cristian se poartă astfel cu oamenii pentru a-i ține la distanță, ca nu cumva să ajungă la ceea ce îl doare cel mai mult: el nu este bun de nimic. Încercările celorlalți de a-l ajuta pe Cristian prin coaching eșuează în dorința lui de a se strădui să muncească și mai mult, a căuta perfecțiunea, fără a-și aborda traumele.
***
Explicația despre trauma Danielei
În cazul Danielei, mama a fost cea care a militat permanent pentru o meserie sigură și bănoasă. La încercările Danielei de a face ceva, mama sa a găsit tot timpul alți copii cu care să o compare. De aceea, Daniela nu putea avea decât inițiativele pe care le propunea mama ei. Danielei i-au plăcut foarte mult poeziile, a ajuns să scrie pe furiș. Când a aflat, mama ei a pedepsit-o și i-a rupt caietele de poezii. Daniela trebuia să lase prostiile și să meargă la o facultate serioasă. Așa că s-a îndreptat înspre contabilitate.
Daniela își iubește mama, pentru că ea consideră că doar insistența mamei de a face ceva serios i-a adus succes. Nu este deloc împlinită, dar caută motive în altă parte. De exemplu, urăște cifrele pentru că nu reușește, în convingerea ei,să fie la fel de bună ca ceilalți. A ajuns să-i fie frică de ele și, în plus la neîncrederea în capacitatea ei de a manevra cifrele, se adaugă și neîncrederea în ceilalți că pot face lucrurile corect. De aici și comportamentul asupritor în relația cu oamenii din subordine. Frica de a nu fi bun/ă a devenit o credință izvorâtă din partea traumatizată.
În loc de concluzie
Persoanele și-au construit mecanisme de supraviețuire care s-au dus înspre ambiția de a promova, de a fi recunoscuți de ceilalți. Iluzia că lucrurile merg bine și că merită repetat acest tip de comportament de supraviețuire diminuează de fapt orice șansă a managerului de face coaching. Primul pas este recunoașterea traumei și căutarea unui proces terapeutic adecvat. Apoi, dacă mai este cazul, și Cristian și Daniela se pot înrola într-un program de coaching.
