De ce sunt atât de numeroase crizele pe care marile corporaţii le-au creat cu mâna lor?

Înlocuind titlurile despre înşelătoria practicată de către Wolkswagen în privinţa volumului real al emisiilor de gaze emanate de către autovehiculele sale de pe piaţa americană, precum şi pe cele despre airbag-urile periculoase ale producătorului japonez de componente auto Takata.

Scurtă istorie a marilor scandaluri din ultimii ani

Scandalul vechi de cinci ani – cauzat de dezvăluirea potrivit căreia jurnaliştii de la grupul media britanic News Corp, deţinut de magnatul Rupert Murdoch, au practicat ani de zile interceptarea ilegală a telefoanelor persoanelor care constituiau subiectul articolelor lor – este acum aproape uitat, dar catastrofa ecologică produsă de British Petroleum în Golful Mexic în 2010 – din cauza exploziei platformei sale de foraj maritim Deepwater Horizon, soldată cu moartea a 11 muncitori şi scurge­rea în apele Golfului Mexic a peste 4,2 milioane de barili de petrol – n-a fost uitată.

Toată lumea îşi aminteşte de ilegalităţile comise de instituţii financiare precum Merrill Lynch, AIG şi Royal Bank of Scotland, care au cauzat cea mai grea recesiune globală din ultimii 80 de ani. Falimentul companiei indiene Satyam Computer Services este, de asemenea, uitat, deşi falsificarea conturilor, practicată timp de ani de zile la această firmă de IT, prin supraevaluarea veniturilor şi umflarea profiturilor cu 1 miliard dolari peste cifra reală, le-a amintit multora de dezastrul de la Enron. Această listă traversează instituţii şi naţiuni, dar, din păcate, o simplă căutare online şi o privire rapidă aruncată peste rezultatele căutării ar arăta că numărul crizelor de acest gen este mult mai mare.
Din cauza dezastrului navetei spaţiale Columbia, precum şi al navetei Challenger, produs cu câţiva ani înainte, credem că ştim motivul pentru care organizaţiile intră în crize pe care „şi le-au făcut cu mâna lor”.

Nenumăraţi directori executivi şi cursanţi ai MBA-urilor au studiat această lecţie-cheie, rezumată de către unul dintre membrii comitetului de investigare a cauzelor catastrofei în care a fost distrusă naveta spaţială Columbia, generalul Duane Deal: „Spuma izolatoare a produs catastrofa, instituţia a permis-o”. Cei care au studiat această lecţie au aflat lucruri noi despre prejudecăţile individuale şi instituţionale care distorsionează viziunea şi modul în care vedem lumea.
Ei ştiu că, în absenţa unei atmosfere care să-i facă să se simtă în siguranţă din punct de vedere psihologic, membrii echipelor nu își vor exprima cu voce tare dezacordul faţă de opiniile șefilor. Ei înţeleg faptul că eşecurile organizaţionale sunt rezultatul liniilor de raportare rigide, al ethosului care spune că există „un singur fel corect” de a rezolva problemele, al unor culturi organizaţionale care „împuşcă mesagerul” – sau îi impun standarde nerezonabil de înalte –, precum şi al protocoalelor de comunicare restrictive.

De ce au fost provocate aceste crize

Companiile numite mai sus erau binecunoscute în industriile lor; majoritatea lor erau branduri cunoscute la nivel global, îi aveau angajaţi pe unii dintre cei mai buni şi mai străluciţi profesionişti şi directori executivi. De ce nu au prevenit aceşti oameni deştepţi aceste crize şi, mai rău, care este motivul pentru care unii dintre ei le-au creat?
Atunci când crizele au erupt, directorii executivi din top managementul acestor companii i-au denunţat, indicându-i drept vinovaţi pe nişte manageri din middle management sau au pretins că s-a întâmplat din cauza altor companii. Uneori, aceste încercări au eşuat, aşa cum s-a întâmplat când şeful diviziei de telefoane mobile de la Samsung a dat vina pe „un defect minor din procesul de fabricare a bateriei”. Alteori, au reuşit cu succes să devieze responsabilitatea, aşa cum s-a întâmplat la News Corp, şi în industria financiară.

Tehnologiile digitale domină modelele de afaceri ale secolului XXI. Ele le permit firmelor să distribuie în timp şi spaţiu procesul de creare a proprietăţii intelectuale, apoi reasamblează rezultatele în moduri care nu erau posibile înainte. Directorii executivi din middle management, cărora li s-a delegat o putere de decizie serioasă (în comparaţie cu puterea de decizie pe care o aveau acum 25 de ani), sunt cei care conduc şi impulsionează acest flux de lucru. Ei conduc echipe ai căror membri –oameni dispersaţi geografic la nivel global şi care provin din mai multe organizaţii diferite – colaborează pentru executarea unor sarcini esenţiale pentru misiunea pe care trebuie să o îndeplinească împreună.
Numai că, în majoritatea companiilor, acestor directori le lipsesc informaţiile de care au nevoie şi/sau nu pot comunica în timp real cu membrii echipelor pe care le conduc şi/sau nu pot prevedea implicaţiile unor decizii-cheie. Fără nicio îndoială, unul dintre ei „apasă pe trăgaci” atunci când ceva merge prost.
În timp ce ne închinăm la altarul „proiectării şi lansării de produse care să aibă o viabilitate minimă”, creat de capitalul de risc pe baza căruia sunt pornite afacerile, ne-am preocupat oare să preîntâmpinăm posibilitatea unor defecte potenţial catastrofale? Am creat oare protocoale de lucru intercompanii care să nu se bazeze, în caz că se întâmplă ceva grav, pe ameninţarea că problema va fi rezolvată printr-un litigiu în instanţă? În majoritatea companiilor, nu am făcut nimic din toate acestea. Şi astfel, în companiile secolului XXI, noi lăsăm „instituţia să permită”.

De ce? Pur şi simplu pentru că lecţia de învăţat din concluzia generalului Duane Deal este incompletă dacă nu adăugăm că „managerii din conducere au facilitat-o”. Nu cumva liderii din top management sunt cei care au permis crize care au pus capăt unor vieţi omeneşti, i-au adus pe oameni în stadiul de cerşetori, au distrus instituţii şi reputaţii şi au adus întregi industrii şi chiar economii în pragul dezastrului? Ba da. Forţa care a tras după ea fiasco-urile instituţiilor este fiasco-ul leadershipului. S-ar putea ca aceste eşecuri să fi fost produse în mod neintenţionat, dar aceasta nu-i disculpă pe cei care şi-au petrecut întreaga viaţă de adult căutând să obţină puterea şi prestigiul conferite de poziţiile aflate la vârful ierarhiei corporatiste.

Liderii din top management facilitează aceste dezastre

În primul rând, deşi vorbesc despre „ecosisteme” şi despre „o lume VUCA”, ei nu reuşesc să ia in considerare în mod raţional implicaţiile pe care aceste realităţi le au în treburile de fiecare zi de care se ocupă cei aflați în poziţiile de conducere de la mijlocul ierarhiei. (VUCA este acronimul folosit pentru a descrie Volatilitatea, incertitudinea – în original, „Uncertainty” – Complexitatea şi Ambiguitatea condiţiilor şi situaţiilor din lume; termenul, folosit în leadership-ul strategic, a fost preluat din vocabularul militar). Aceşti lideri nu au cum să îndepărteze antifoanele, cătuşele şi legăturile de la ochi, dacă nici măcar nu ştiu că ele există şi dacă mai cred că genul de organizaţie „exclusiv umană” tipică pentru secolul XX mai poate să înflorească în mijlocul tehnologiei secolului XXI. Ei nici măcar nu recunosc faptul că întrebările de pe lista de mai sus sunt relevante şi chiar sunt de o importanţă fundamentală.
În al doilea rând, ei nu se gândesc la modul în care intenţiile lor strategice declarate modelează, la nivel uman, limitele etice acceptabile pentru cei care trebuie să transforme acele intenţii în realitate. Într-o lume digitală intens conectată, este foarte greu să iei în considerare în mod raţional numeroşii factori care afectează fiecare eveniment.

Dificultăţile sunt amplificate când aceşti factori se schimbă imprevizibil şi cu mare viteză dând naştere la „singurul răspuns corect” vs multe răspunsuri care „nu sunt bune de nimic”. Date fiind structurile şi procesele arhaice şi în lipsa unei îndrumări repetate şi clare referitoare la „care sunt lucrurile pe care noi nu le riscăm niciodată”, mai e vreo surpriză că deciziile luate când opţiunile sunt ambigue se dovedesc a fi, în cele din urmă, nişte decizii compromise din punct de vedere etic?
Chiar dacă un editor este cel care „a apăsat pe trăgaci” pentru a intercepta ilegal telefonul mobil al unui copil răpit, Rupert Murdoch este cel care a facilitat decizia. El este cel care nu a stabilit standarde etice într-o piaţă media concentrată pe „a da lovitura cu ştiri-bombă obţinute în exclusivitate” şi a angajat nişte directori executivi care nu au stabilit politici şi proceduri care să preîntâmpine asemenea acte. (Şi, într-adevăr, el a reangajat-o pe o directoare executivă care fusese achitată într-un proces intentat pentru ilegalităţile pe care le comisese, semnalând astfel că eşecurile sale etice şi manageriale nu au contat).
La Wolkswagen, directorii executivi de rang mediu şi inginerii au fost cei care „au apăsat pe trăgaci”, prin proiectarea unor softuri care să dea răspunsuri false la testele de evaluare a emisiilor de gaze. Dar cei care le-au facilitat acţiunile şi i-au încurajat să facă ceea ce au făcut au fost pretenţiile impuse de fostul preşedinte al Grupului Wolkswagen, Ferdinand Piech, şi de fostul CEO al Wolkswagen AG (compania-mamă a Grupului Wolkswagen) Martin Winterkorn, de a obţine performanţă „cu orice preţ”, precum şi lipsa clauzelor de salvgardare procedurale menite să prevină problemele nedorite.
Iar în cazul Samsung, chiar dacă se poate dovedi că bateriile de la furnizorii externi au cauzat supraîncălzirea sau explozia telefoanelor mobile din modelul Galaxy Note 7, managementul de la vârful Samsung nu poate fi absolvit de responsabilitatea de a fi creat o cultură strict ierarhizată, în care deciziile se iau „de sus în jos” şi au valoarea unor ordine ce trebuie urmate, nu comentate. Practic, fiecare scandal din mediul de afaceri al secolului XXI poate fi redus la această poveste moralizatoare, cu rol de avertisment.

Nu putem face nimic în privinţa tehnologiei, dar ne putem ocupa de defectele şi greşelile instituţionale şi umane. Această responsabilitate cade, în cele din urmă, pe umerii celor care se află chiar în vârful ierarhiei. Când angajează Chief Executive Officeri, membrii board-urilor trebuie să facă din normele etice un criteriu eliminatoriu. Chief Executive Officerii şi subordonaţii lor direcţi trebuie să regândească nu numai modul în care compania pe care o conduc trebuie să concureze pe piaţă folosind tehnologia digitală, ci şi – un lucru şi mai important – cum ar trebui angajaţii să lucreze într-o lume mediată de tehnologia digitală. Dacă nu se va întâmpla aşa, vom vedea alte noi scandaluri, mai numeroase.

Amit Shankar Mukherjee este profesor la IMD