De ce liderii VUCA sunt paralizaţi, orbi și surzi

Liderii nu pot „dirija orchestra” într-un vid, ci se bazează pe ceilalţi oameni din jur în cel puţin trei moduri.

Și anume:
1. Liderii îndrumă, nu execută. Drept urmare, ei se bazează pe faptul că ceilalţi au grijă de implementare.
2. Liderii nu pot fi peste tot. Drept urmare, ei se bazează pe faptul că ceilalţi le vor furniza informaţii.
3. Liderii „nu ştiu care sunt lucrurile pe care nu le ştiu”. Drept urmare, ei se bazează pe faptul că susţinătorii lor loiali le vor oferi feedback-ul de care au nevoie.

Cum îi recunoaştem pe liderii cu caracteristici VUCA? În mod tipic, termenul de valabilitate al deciziilor lor este foarte scurt: ei pot spune „alb” într-o zi, „gri” în următoarea, iar „negru” în cealaltă zi. Azi laudă, mâine îşi exprimă îndoiala. E greu să înţelegi înşiruirea paşilor prin care iau decizii. Aceeaşi situaţie poate declanşa reacţii diferite. S-ar putea ca ei să-i spună un lucru unei persoane şi să aibă o cu totul altă versiune pentru altcineva.

Liderii VUCA nu sunt expliciţi în instrucţiunile pe care le dau şi în exprimare când desemnează cine este responsabilul unui proiect. Uneori, ei se aşteaptă să le fie livrate rezultate, fără să le fi asigurat celor responsabili resursele necesare pentru a reuşi în eforturile pe care le depun pentru a obţine acele rezultate. De obicei, liderii VUCA evită să comunice cu toată echipa, preferând interacţiuni cu fiecare membru în parte. Când recunosc cuiva meritul pentru un succes, această recunoaştere este ambiguă, iar dacă este să învinuiască pe cineva în public, nu stau niciodată pe gânduri. Ai impresia că au adoptat o poziţie într-o anumită problemă, dar, după ce reflectezi, îți dai seama că nu au adoptat-o în întregime şi rămâi cu dileme şi cu o stare de incertitudine. Îţi sună familiar?
În mod evident, există diferite grade pe scara VUCA. La vârf îi găsim pe liderii toxici. Ei manipulează în mod conştient; sunt periculoşi nu doar pentru persoanele care le sunt subordonate, ci şi pentru întreaga organizaţie.

Așadar, scara acoperă o întreagă gamă şi, într-o oarecare măsură, toţi liderii îşi au momentele lor VUCA. Problema este că ei nu-şi dau seama că îşi fac rău singuri când declanşează ceea ce poate fi descris ca fiind „efectul triplei decuplări”. Acest efect se produce atunci când propriul lor comportament începe să lucreze împotriva interesului lor, pentru că are un impact negativ asupra celorlalți:

1. Execuţie: Dacă în organizaţie există o cultură a fricii, atunci angajaţii vor sfârşi prin a face strict numai ceea ce li se cere şi vor cere permanent detalii cu privire la modul în care trebuie să execute sarcinile. În acelaşi mod în care site-urile încetează să mai funcţioneze atunci când sunt inundate cu multiple cereri de servicii venite simultan – când intervine aşa-numita situaţie de denial-of-service, acest obicei îi poate paraliza pe lideri.

În schimb, într-un mediu şi un context concepute în aşa fel încât să asigure succesul, liderii sunt susţinuţi de execuţia înţeleaptă şi autonomia celor din organizaţie. Ei au colegi cărora li s-a conferit autoritate şi care îşi pot adapta acţiunile la context, menţinând în acelaşi timp direcţia generală de acţiune.

2. Informaţii: Dacă angajaţii nu sunt recunoscuţi ca atare atunci când furnizează un input (informaţie, feedback, opinie etc, n.tr.) , dacă nu li se spune care date sunt utile şi de ce, dacă nu înţeleg cum sunt luate deciziile, atunci, la un moment dat, ei nu vor mai şti cum să contribuie la bunul mers al organizaţiei şi vor înceta să mai ofere informaţii. Procedând astfel, ei îi fac pe lideri să fie orbi la ce se întâmplă în organizația lor.
În schimb, într-un mediu şi un context menite să faciliteze succesul, liderii vor primi informaţia potrivită la momentul potrivit, astfel încât să ia decizia potrivită. Ei au colegi care vor culege şi livra, în mod proactiv, date relevante, care sunt modulate în funcţie de schimbările intervenite în context.

3. Feedback: Focul arde, dar nu iese fum! Aceasta este o situaţie destul de comună; toată lumea vorbeşte despre cât de incompetent este liderul, dar nimeni nu îndrăzneşte să-i spună. Adesea, motivul pentru care liderii primesc numai feedback pozitiv despre acţiunile şi deciziile lor este că acesta este genul de feedback pe care ei îl răsplătesc.
Dacă liderii sunt nepoliticoși sau lipsiţi de consideraţie când „suporterii” încearcă să le ofere un input, aceşti colegi „vor scoate din priză feedback-ul” – de ce să-şi mai bată capul? Liderii devin, astfel, surzi.
Într-un mediu şi un context care favorizează succesul, liderii primesc avertismente la momentul oportun. Ei au colegi cărora nu le este teamă să le ofere un input direct – şi uneori dur – prin care îi avertizează asupra faptului că trebuie să se ocupe de o situaţie cu mult timp înainte să devină critică.

Recomandări „ROCK”

Un lider care permite manifestarea triplului efect de decuplare devine, într-un fel, paralizat, orb şi surd. Din punctul de vedere al afacerii, acest efect devine letal în timp. Cele patru recomandări care împiedică apariţia acestui efect pot fi sintetizate într-o diagramă ROCK: respect, deschidere, coerență.

Respect: În majoritatea echipelor, oamenii au intenţii bune, sunt competenţi şi fac ce pot ei mai bine. Dacă nu se întâmplă aşa, acest lucru este cauzat, cel mai adesea, mai degrabă de erorile de management decât de propriile erori. Când exprimă o părere diferită sau îşi arată dezacordul cu ceva, ei nu o fac ca să se amuze. Deci respectul pentru experienţa membrilor echipei, pentru ideile şi opiniile lor, pentru personalitatea lor, precum şi pentru viaţa lor privată din afara serviciului (în care pot avea propriile lor probleme) este o atitudine centrală pentru construirea încrederii. Respectul înseamnă, de asemenea, să îţi faci timp ca lider să explici strategia sau să soluționezi greşelile în loc să cauţi vinovaţi şi să arăţi în mod public cine e de vină.

Deschidere: „Dacă au dreptate?” Faptul că ai această reacţie mentală la imputul primit de la subordonaţii tăi arată deschidere intelectuală, smerenie şi recunoaşterea faptului că gândirea colectivă este mai puternică decât deliberarea individuală. Deschiderea mai înseamnă să fii curios, să autorizezi experimentarea şi să permiţi greșelile (cu condiţia ca oamenii care le fac să înveţe din ele). În ultimul rând, dar nu cel din urmă, înseamnă să accepţi feedback şi să fii sincer recunoscător că ţi-a fost dat.

Coerenţă: Străduinţa de a fi coerent nu înseamnă că liderii ar trebui să fie previzibili sau rigizi. Chiar dacă ei se adaptează în mod constant la context, ar trebui să o facă în aşa fel încât să rămână pe aceeaşi linie cu intenţiile generale pe care le-au comunicat. Dacă strategia se schimbă, liderii trebuie să o explice. Dar asta nu e tot: o parte din cultura unei instituţii este definită de cel mai rău comportament care este tolerat fără sancţiune. Liderii trebuie să fie atenţi la lucrul acesta şi să evite dublul standard, aplicat să zicem, în funcţie de vechimea angajaților sau de interesul față de un grup.

Cunoştinţe: Este vorba despre construirea continuă a competenţei. Faptul că organizaţia investeşte în abilităţile angajaţilor – atât în cele hard, cât şi în cele soft – transmite un mesaj puternic, care spune implicit că liderii sunt cu adevărat preocupaţi de oameni, dincolo de necesităţile imediate ale afacerii.
Acest mod de a vedea lucrurile – prin care investiţia în dezvoltarea abilităţilor oamenilor este considerată a fi indispensabilă – este remarcabil în era schimbărilor digitale disruptive. Astfel, ce fac liderii? Aşteaptă ca oamenii să fie depăşiţi şi apoi îi dau afară sau îi instruiesc în mod proactiv, pentru a se asigura că ei continuă să creeze o valoare care este relevantă pentru consumatori sau clienţi?
Dacă liderii „lucrează” la ei înşişi, ei vor transmite semnalul că au suficientă smerenie ca să-şi recunoască propriile slăbiciuni şi că se pot strădui să se perfecţioneze în mod constant. Deci excelenţa devine preocuparea de căpătâi.

Facilitatorul celor patru recomandări reamintite de ROCK este abilitatea de a asculta. Faptul că apreciezi drept binevenit inputul primit de la ceilalţi demonstrează respect.
Liderii vor fi deschişi şi coerenţi când caută în mod proactiv alte puncte de vedere.
Vestea bună este că, dacă liderul face o treabă bună în eforturile pe care le depune pentru a evita efectul triplei decuplări, din aceasta poate rezulta un triplu impuls de amplificare şi perfecţionare, dat capacităţilor de execuţie, procesului de luare a deciziilor şi impactului pe care îl are liderul asupra organizaţiei. Pe lângă conexiunea pe care o construieşte cu oamenii, faptul că acceptă feedback-ul lor arată că liderul a depus efort ca să-şi îmbunătăţească stima de sine. Iar această stimă de sine ridicată este un ingredient-cheie pentru un bun leadership.

Marco Mancesti este director pentru cercetare & dezvoltare la IMD; el a urmat şi absolvit programele de training şi educaţie HPL (High Performance Leadership), AHPL (Advanced High Performance Leadership), OWP (Orchestrating Winning Performance), OLA (Organizational Learning in Action) şi BPSE (Breakthrough Program for Senior Executives), desfăşurate de către IMD.

Copyright: IMD Lausanne, Switzerland. IMD is a top-ranked business school.

Articol preluat din numărul 239/august 2017 al Revistei CARIERE. Pentru detalii legate de abonare, click aici