De ce esueaza trainingurile?

Cauzele neaplicarii trainingului provin din patru zone diferite. Este vorba, pe de o parte, de lucruri care tin in mod direct de participantii la curs, precum motivatia lor si atitudinea fata de training. Pe de alta parte, este vorba despre sprijinul oferit de mediul companiei pentru aplicarea trainingului si apoi de designul propriu-zis al cursului. O organizatie care vrea sa aiba un impact maxim al instruirii trebuie sa ia in considerare toti cei patru factori mentionati pentru ca sunt sanse mari sa-i poata influenta pe fiecare dintre ei.

Ce impiedica aplicarea?

Pentru a afla masura in care acesti factori sunt constientizati si evaluati, Trend Consult a efectuat un studiu pe zece organizatii cu esantioane reprezentative de participanti din cadrul fiecareia. Principalele bariere descoperite care au impiedicat aplicarea trainingului au fost legate de:

• felul in care sustin supervizorii aplicarea trainingului;
• cat de bine inteleg cursantii importanta trainingului raportat la obiectivele departamentului si la strategia organizationala;
• cat de bine sunt comunicate catre angajati asteptarile pe care organizatia le are de la cei care participa la training;
• masura in care planul de training tine cont de incarcarea angajatilor pe parcursul anului;
• cat de rezistenta la schimbare este organizatia;
• cat de bine se leaga trainingul cu sistemul de management al performantei si daca aplicarea lui mareste sansele de promovare ale unui angajat;
• sprijinul reciproc pe care angajatii si-l ofera in aplicarea noilor cunostinte si abilitati;
• cat de bine este adaptat continutul trainingului la realitatea locului de munca si, daca e cazul, la cultura tarii si a companiei.

Ca o paranteza, trebuie spus ca studiul nu a identificat nici o particularitate specifica romanilor. Se pare ca oriunde in lume aceiasi factori se fac vinovati de transferul insuficient al invatarii in practica. Cercetarile in acest domeniu au pornit in anii ’80, in Statele Unite si in Germania, si s-au extins in multe tari. Prin forta imprejurarilor, tara noastra a fost mai tarziu atinsa de val. Astfel, fata de tarile dezvoltate, la noi, dezvoltarea resurselor umane este inca o disciplina tanara. Revenind la obiectul acestui articol, barierele mentionate anterior s-au regasit, de exemplu, si in Germania unde a fost organizat un studiu pilot cu instrumentul LTSI (Learning Transfer System Inventory) pe un esantion relevant pentru principalele industrii de pe piata. Ceea ce-i diferentiaza pe profesionistii de HR din Romania de colegii lor din Austria sau Germania este ca, de obicei, romanii nu intreaba cum pot sustine aplicarea trainingului. Multi dintre ei nu se gandesc la portfoliul integral specific dezvoltarii resurselor umane, ci se concentreaza pe trainingul in sine si pe trainer.

De cine depinde?

Studiile noastre au cuprins si intrebari legate de calitatea trainingului si de prestatia trainerului. Interesant este ca, peste tot, participantii au dat note mari la calitatea trainingului. Dar, din notele date in chestionarul LTSI si din interviurile fata in fata, a reiesit ca nu sunt convinsi ca trainingul va aduce rezultatele asteptate. De exemplu, dupa ce au apreciat foarte mult trainingul, au mentionat ca in organizatia lor lipseste un sistem de evaluare si un feedback care sa le arate unde au aplicat si unde nu au aplicat trainingul. In urma discutiei, participantii au declarat ca nu le este clar cum sa aplice trainingul pentru ca nu primesc feedback in acest sens din partea managerilor. Din punctul lor de vedere, este important ca managerul sa stie cum si unde se poate aplica trainingul si sa le ofere sprijin in aplicarea lui.

In privinta acestei ultime abilitati, HR-ul poate analiza impreuna cu managerii, si chiar cu viitorii cursanti, daca trainingul reflecta realitatea de la locul de munca. Se poate afla care sunt perioadele mai putin aglomerate. (De multe ori, oamenii sunt trimisi la curs fara a se lua in calcul daca incarcarea lor la locul de munca permite asta. In studiile pe care le-am facut, multi ne-au spus ca ei nu au timp pentru cursul in sine si nici pentru a incerca aplicarea lui, pentru ca nu se tine cont de incarcarea lor atunci cand sunt organizate cursuri.)

Care e obiectivul?

Trainerii sau furnizorii de training, in general, au o mare responsabilitate in a le comunica participantilor cum va afecta programul de instruire performanta lor, unde si in ce masura le va fi de folos ce se va discuta pe parcursul programului. Motivatia de a participa la un training trebuie sa apara insa, mult mai devreme, in interiorul companiei. Acest lucru poate fi realizat in cadrul unei discutii cu managerul in care sunt afirmate obiectivele angajatului si cum anume acest training il poate ajuta in atingerea lor. De fapt, un angajat nu ar trebui sa fie trimis la curs inainte de fi convins ca acesta ii va aduce beneficii. Atunci cand vine vorba despre "vanzarea" unui program educational catre angajati, momentul in care incepe trainingul este mult prea tarziu.

Nu cred ca aceasta este o problema specifica romanilor, ci una generala, care se manifesta in toata lumea atunci cand, pe parcursul dezvoltarii profesionale, nu exista indrumare in cariera.