Cum atragi banii in 2011?

Atat criza economica cat si evolutia tehnologiei se manifesta foarte puternic si la nivel local. Corporatiile internationale aplica deja aici proceduri care s-au dovedit castigatoare in SUA si vestul Europei, iar companiile locale invata foarte repede de la ele.

Sunt sase aspecte specifice de care noi tinem cont cand vrem sa ne ajutam clientii sa isi conceapa strategiile de revenire sau de crestere.

Pasi pentru strategiile de revenire

Pe primul loc as pune renegocierile facute stiintific. Din cauza situatiei economice si a lipsei de imaginatie a companiilor, va continua presiunea crescuta pe reducerea preturilor si a costurilor. Diferenta fata de anii anteriori este ca aceste negocieri si renegocieri nu mai sunt facute „din disperare“. Au inceput sa fie facute sistematic si stiintific.

Clientii vor continua sa puna in practica strategii agresive de renegociere a preturilor, mai ales dupa succesul inregistrat in anii 2009 si 2010. Anul acesta am primit cereri de implementare a procedurilor de Total Cost Management si de strategii de negociere cu furnizorii. Asta va insemna ca echipele de vanzari vor putea invata cum sa gestioneze aceste procese de renegociere in mod stiintific.

Pe locul doi, sunt miscarile rapide din lantul de distributie. Din cauza reducerii adaosurilor comerciale, in unele industrii lantul comercial nu va mai suporta atatea „verigi“. Mai mult, sub presiunea economica, din ce in ce mai multe companii se vor dezvolta in aval si in amonte. Isi vor „sunta“ partenerii de afaceri. Asta va insemna ca echipele de vanzari se vor confrunta cu schimbari rapide ale profilului clientilor lor. Si, in cazul in care fac parte din echipa partenerului „suntat“, vanzatorii sunt amenintati chiar cu pierderea locului de munca.

Din aceeasi directie face parte si diversificarea domeniilor de activitate. Majoritatea intreprinzatorilor si directorilor generali este preocupata de a gasi noi afaceri. „Ce ar merge?“ este o intrebare obsedanta. Pana in anul 2008, nu erau prea preocupati de diversificare fiindca „le mergea bine“. In 2009 si 2010, au fost mai preocupati de „salvarea“ a ceea ce aveau. Dar acum, in sfarsit, au timp sa isi dea seama ca un business trebuie sa aiba mai multe „picioare“ de sprijin. Ca urmare, reprezentantii de vanzari se vor confrunta cu schimbari bruste ale nevoilor clientilor lor si cu schimbari bruste ale prioritatilor bugetare.

In al patrulea rand, se va manifesta puternic tehnologizarea. Forta de munca a ramas cea mai scumpa resursa a unei companii. In plus, va deveni un domeniu foarte sensibil din cauza schimbarilor legislative din domeniu. Managerii au inteles ca poti renegocia cu furnizorii si chiar ii poti schimba foarte repede, cu preturi mai bune, fara sa pierzi din calitate sau din viteza de livrare. In schimb, la capitolul de buget „Cheltuieli cu personalul“ care reprezinta intre 25% si 50% din costurile totale, nu poti renegocia fara sa pierzi din calitate si nici nu poti schimba „furnizorul“ de la o zi la alta. Ca urmare, patronii au inteles ca tehnologia este cea mai buna forma de a „eficientiza“ costurile cu personalul. Asta va genera noi cereri din partea clientilor.

In al cincilea rand, o mare parte a comunicatiilor si a afacerilor se vor muta online, wireless. Companiile mari de telecom anticipeaza ca transferul de date wireless va fi piata cu cea mai rapida crestere. Aceasta inseamna ca echipele de vanzari care nu sunt conectate permanent online si/sau nu stiu sa foloseasca performant aceste tehnologii vor pierde rapid teren pe piata. Cu alte cuvinte, vanzatorii arhaici, care au un numar limitat de minute pe mobil si care folosesc, impreuna cu mai multi colegi, acelasi computer, fara conexiune la internet, sunt de domeniul istoriei.

Si, in final, dar la fel de important, se va manifesta aprovizionarea pro-activa. Acest subiect l-am mai semnalat si in anii anteriori, dar este in crestere si deci merita reamintit. Clientii se protejeaza foarte tare de influenta marketingului si a vanzatorilor, ca urmare, procesele de achizitii sunt initiate chiar de ei. In cadrul unui studiu de verificare a acestui trend, in luna septembrie 2010, peste 45% dintre achizitii erau initiate exclusiv de client. Iar 62% dintre ele au fost initiate online, nu prin contactarea furnizorului curent. Asta inseamna ca marketingul de masa si „prospectarea oarba“ nu mai sunt surse de noi piste de vanzare.

O forta de vanzari inteligenta

Anul 2011, dar si urmatorii apartin firmelor care isi formeaza o forta de vanzari cat mai inteligenta. Asa cum am amintit deja, din cauza schimbarilor, firmele care se bazeaza pe o forta de vanzari arhaica, mare, prost platita si prost dotata tehnic, sunt sortite pieirii. Cota lor de piata va fi preluata de companiile care au o forta de vanzari mica, bine platita, bine dotata tehnic, familiarizata cu mediul online si care are nivelul de inteligenta necesar sa ia decizii strategice rapide! Repet: strategice, nu tactice!

Ce ar trebui sa faca managerii de vanzari? Unu: din cauza schimbarilor majore si rapide pe care clientii lor le vor face, vor fi nevoiti sa se concentreze pe nivelul strategic al vanzarilor. Vor trebui sa isi dezvolte capacitatea de intuire a evolutiei clientilor lor si sa conceapa strategii, nu tactici, de vanzare. Doi: vor trebui sa isi dezvolte o forta de vanzari capabila sa se adapteze foarte rapid la noi cereri si nevoi ale clientilor. Ba chiar mai mult, o forta de vanzari capabila sa ia singura decizii strategice in timpul interactiunii cu clientul. Trei: vor trebui sa inceapa sa stapaneasca foarte bine mediul si canalele online. Si patru: vor trebui sa se implice mult mai mult in marketing pentru a trece de la marketingul de masa, care este deja prea scump in comparatie cu rezultatele pe care le aduce, la marketingul specializat.

Povesti de succes

Dintre strategiile implementate de clientii nostri si care s-au dovedit castigatoare, un exemplu ar fi acela al unei companii locale de distributie care, spre finalul anului 2009, avea o situatie comerciala foarte proasta. Piata scazuse foarte mult (aproximativ 21%), importatorul cu care lucrau le redusese mult marja de profit iar magazinele si show-room-urile catre care isi desfaceau marfa isi redusesera foarte mult comenzile.

In urma unui program de Executive Coaching care a avut ca obiectiv gasirea de solutii pentru iesirea din impas, am ajuns la concluzia ca dezvoltarea „in aval“ si „in amonte“ este cea mai viabila solutie. Evident ca primele greutati le-am avut chiar cu echipa manageriala care a insistat sa ne explice ca „Nu va merge!“. Auzim atat de des aceste cuvinte ca am ajuns specialisti in succesul strategiilor care „nu merg“.

Ca urmare, am intrat in negocieri directe cu producatorul, pentru a putea importa direct marfa. In contextul in care importatorul direct era si el intr-o situatie dificila iar producatorul avea supra stocuri de marfa, obtinerea acordului de import direct nu a fost o problema. Acest pas i-a adus clientului nostru un pret de achizitie mult mai mic, care ii permitea sa aiba preturi mai competitive si un adaos comercial rezonabil. In plus, i-a adus o viteza mai mare de aprovizionare care i-a permis sa accepte comenzi personalizate.

Al doilea pas a fost sa isi creasca vanzarile prin extindere catre consumatorul final. Pentru asta, a trebuit sa depistam profilul potentialilor clienti care s-ar aproviziona direct de la el, online. Imediat cum am depistat acest profil si am constatat ca are un potential interesant, am conceput un marketing agresiv online. Mai mult, am instruit forta de vanzari pentru a deveni performanta pe acest nou canal de vanzare. Au invatat cum sa faca marketing online, cum sa foloseasca social media, pentru a crea potentiali clienti, si cum sa vanda catre consumator, care era un alt tip de vanzare decat erau ei obisnuiti sa faca.

Exprimata in cifre, strategia de mai sus a insemnat in 2010, pentru clientul nostru: o crestere cu 15% a cotei de piata si o crestere cu 9,5% a profitului brut, concomitent cu o scadere cu 11% a pretului mediu de vanzare. Si acesta este numai inceputul, pentru ca strategia se va maturiza abia anul acesta, in 2011.

Un nou tip de Key Account Management

Fara castig concret, strategia de vanzare nu ar avea nicio valoare! Si asta ma duce cu gandul la un alt exemplu in care „castigul concret“ joaca un rol extrem de important: Key Account Managementul. Schimbarile de piata au adus schimbari majore si in acest domeniu. In anii anteriori, a fi KAM insemna sa ai „relatii bune“ cu marii clienti. Adica, insemna sa pierzi vremea prin birourile clientului, sa duci o sacosica de ziua sefului, sa dai o sticla de vin de Craciun si, in rest, sa iti vina comisioane grase pe baza unor comenzi recurente. Mai mult, companiile concurente nu prea isi atacau una, alteia, marii clienti. Deci, era un job bine platit si caldut. Ca urmare, era tinta vanzatorilor vechi care nu mai aveau chef sa iasa la vanatoare.

Azi, nu mai este asa. Marile companii au devenit foarte agresive in privinta preturilor si au inceput sa initieze, pro-activ, selectii de oferta. Asta a insemnat ca era comenzilor recurente, la preturi constante, si a non-agresiunii intre competitori a luat sfarsit. Deodata, KA managerii s-au trezit pe o piata dinamica si agresiva. Mai mult, marii clienti au inceput sa le puna, din ce in ce mai des, o intrebare la care nu stiau sa raspunda: „Ce valoare adaugata imi aduce relatia cu tine?“. In septembrie 2010, am facut un studiu pe 120 de KAM si am constatat ca 87% dintre ei nu stiau cum sa demonstreze matematic ce valoare adaugata aduc clientilor lor.

Daca nu ii poti demonstra clientului, matematic, valoarea adaugata pe care i-o aduce relatia cu tine, nu ii lasi alta sansa decat sa iti ceara un pret mai mic sau sa te schimbe cu cineva mai ieftin.

Ceea ce ma duce cu gandul la unul dintre cele mai importante proiecte la care lucram pentru unul dintre clientii nostri, implementarea celei mai moderne Academii de Vanzari din Romania. Acest proiect ii va aduce clientului nostru, pe langa cresterea vanzarilor intr-un procent pe care trebuie sa il pastram inca secret, si o reducere a costurilor de training cu peste 2 milioane de euro.

Bogdan Comanescu

Director General,

Accelera Business Strategy