Cercul vicios al stresului ocupațional și costurile acestuia
După două decade în secolul XXI, putem să ne uităm înapoi și să ne întrebăm câte dintre problemele secolului XX am reușit să depășim. Dacă secolul XX a însemnat un salt fantastic în ceea ce privește tratarea bolilor contagioase (multe dintre ele eradicate în multe părți ale lumii), nu același lucru putem spune despre ce a însemnat secolul XX pentru sănătatea mentală a tuturor. Considerat de mulți boala secolului XX, stresul ocupațional este încă aici.
Pentru a înțelege acest fenomen , specialiștii au elaborat modele în care acesta apare ca urmare a unui dezechilibru în ceea ce privește solicitările la care trebuie să răspundă angajatul și resursele pe care angajatul le are la dispoziție. Pe baza acestor modele, restabilirea echilibrului dintre ceea ce i se oferă angajatului și ceea ce i se cere, se poate realiza fie prin restructurarea solicitărilor (de exemplu, prin redistribuirea sarcinilor în echipa de lucru, dacă se constată o inechitate între membrii echipei din perspectiva volumului de lucru), fie prin creșterea resurselor disponibile angajatului (de exemplu, reducerea timpului de lucru prin folosirea unor noi tehnologii pentru automatizarea sarcinilor monotone și repetitive). În ciuda acestor posibile soluții a căror eficiență a fost dovedită, nivelul de stres pare să fie mai ridicat decât oricând: statisticile europene arată că, în orice moment, 1 din 4 angajați suferă din cauza stresului de la locul de muncă, iar studiile realizate în România indică proporții mai ridicate decât media europeană în cazul angajaților români (European Agency for Safety and Health at Work, 2005).
Datele acestea sugerează că ceea ce știm despre reducerea stresului are un efect limitat asupra acestuia. Paradoxal, ce știm nu prea ne ajută. Deși aproape că nu există angajat care să nu fi afirmat vreodată că are ”nevoie de o vacanță”, inclusiv vacanțele au efecte limitate în timp. Studiile au arătat în mod repetat că, după doar o lună de la întoarcerea din vacanță, nu se mai văd diferențe majore între cei ce au fost în concediu și cei ce nu au avut concediu. Drept urmare, în ultimii ani s-au căutat noi abordări și perspective pentru a înțelege de ce stresul la locul de muncă e o problemă persistentă, în ciuda volumului din ce în ce mai mare de informație științifică disponibilă.
În mod tradițional s-a considerat că stresul este rezultatul solicitărilor disproporționate față de resursele existente. Drept urmare, perspectiva clasică de înțelegere a stresului susține că solicitările generează stres. Studiile recente au arătat însă că niveluri ridicate de stres au consecințe asupra capacității angajatului de a se concentra, de a analiza informația și de a lua decizii. Acest lucru înseamnă că, pe măsură ce stresul ocupațional se instalează, angajații trebuie să depună din ce în ce mai mult efort pentru a putea duce la bun sfârșit sarcini care inițial erau percepute ca fiind relativ acceptabile din punctul de vedere al solicitării. S-a constatat astfel că sarcini uzuale devin mai solicitante pentru angajații care experimentează niveluri ridicate de stres. Pentru că nu se mai poate concentra la fel de bine, aceleași analize și decizii necesită mai mult efort din partea angajatului, iar rezultatul este că balanța solicitări-resurse va fi și mai dezechilibrată. Altfel spus, stresul crește nivelul solicitărilor resimțite de angajat, pentru ca acestea din urmă să crească nivelul de stres resimțit de angajat.
Dacă abordările clasice încercau să amelioreze dezechilibrul solicitări-resurse pentru a reduce stresul, acum ne uităm și la ce se întâmplă după ce reușim să facem asta. Altfel spus: ce fac angajații când nivelul lor de stres scade? Când resursele lor de energie nu mai sunt așa ușor epuizate?
În majoritatea cazurilor, s-a constatat că tendința angajaților este de a investi noile resurse de timp și energie în obținerea unui nivel și mai ridicat de productivitate. Se pare că angajații care și-au revenit în urma concediului din oboseala acumulată de-a lungul anului sunt foarte dornici să-și investească (am putea spune să își consume repede) ”bateriile încărcate”. Cu toții avem energie când ne întoarcem din concediu și ne apucăm de acele proiecte lăsate de-o parte de multă vreme, atunci când eram stresați și nu făceam față sarcinilor cotidiene de la lucru. În mod paradoxal, această strategie s-a dovedit perdantă pentru angajați și reprezintă principala explicație pentru durata relativ scurtă a efectelor concediului.
În anumite condiții s-a observat că, după ce primesc resurse pentru a-și desfășura activitatea, unii angajați au tendința de a-și dezvolta ”pe cont propriu” resursele. De exemplu, după ce primesc acces la noi tehnologii care automatizează o parte din sarcinile solicitante, unii angajați caută modalități de a fi mai autonomi în lucru, sau încearcă să primească mai mult feedback. Altfel spus, acești angajați investesc noile resurse ale postului (timpul disponibil în urma implementării tehnologiei) în căutarea și dezvoltarea de noi resurse. Noi perspective asupra stresului, precum Modelul lărgirii și construcției resurselor (The Broaden-and-Build Model), descrie aceste strategii și încurajează folosirea lor la scară largă.
Totuși, studii la fel de recente au arătat că acest activism al angajaților nu funcționează când resursele lor sunt limitate ca urmare a investirii acestora în muncă. De exemplu, un angajat care are foarte puțin timp la dispoziție, deoarece are un program foarte încărcat, nu va investi timp să caute feedback. Tendința firească a acestuia va fi să prioritizeze investiția resursei timp: prioritară este realizarea activității specifice postului și mai puțin prioritară este dezvoltarea de resurse, adică, în acest exemplu, accesarea și înțelegerea feedback-ului. Altfel spus, a ne învăța angajații să își definească autonomia sau să caute feedback nu este suficient dacă aceștia sunt suprasolicitați. Dacă ar fi să facem o paralelă, am putea spune că nu e suficient să înveți oamenii să își investească economiile dacă ei nu au economii pentru a le investi.
Se conturează astfel o nouă abordare în reducerea stresului. Pe de o parte, în loc să vedem stresul doar ca o consecință a dezechilibrului solicitări-resurse, începem să îl vedem ca fiind o parte a problemei. Trebuie să începem prin a înțelege că stresul se auto-întreține și se auto-generează: angajații stresați găsesc mai dificile sarcini de lucru uzuale, ceea ce le ridică nivelul de stres în viitor. Această relație ciclică trebuie întreruptă pentru a avea succes în încercarea noastră de a reduce stresul. În al doilea rând, o scădere inițială a nivelului de stres al angajaților trebuie investită în activități generatoare de noi resurse pentru angajați. Dacă angajații revin ”cu forțe proaspete” pentru a și le investi doar in productivitate, în 2-3 luni ne întoarcem în punctul inițial. Iar această învârtire în cerc costă și nu ajută la dezvoltare, nici la cea individuală, nici la cea a afacerilor. Pentru că, în condițiile acestea, oamenii sunt și rămân obosiți și stresați, iar afacerile rămân într-un vârtej vicios, din care doar o criză le poate obliga să iasă.
Laurențiu Maricuțoiu
Conf. Univ. Dr. Universitatea de Vest din Timișoara – Departamentul de Psihologie
Președintele Asociației de Psihologie Industrială și Organizațională (APIO)
Acest articol este preluat din ediția print a Revistei CARIERE nr. 271
Pentru abonare, click aici
