BILETE DUS-INTORS pentru talente

Cum poti sa iti asiguri rezerva de talente cu cheltuieli decente, mai ales in perioadele cu turbulente? Cei de la Schneider Electric Romania sustin ca nu e chiar asa de greu: iti faci un plan concret pe termen mediu, angajezi persoana potrivita pentru pozitia de care vei avea nevoie la un moment dat, in viitor, si o trimiti in strainatate sa lucreze in cadrul grupului, pana la momentul oportun.

De fapt, nu e o sarcina tocmai usoara, insa dupa opt ani in care a facut asta constant, grupul francez, unul dintre cei mai importanti furnizori mondiali de solutii pentru distributia electrica si pentru automatizarile industriale, poate concluziona ca strategia functioneaza, iar problema cu lipsa angajatilor valorosi a fost stearsa de pe lista.

Inceputul

De aici a inceput totul, de la nevoia de talente, isi aminteste Camelia Iacob, directorul departamentului de resurse umane al Schneider Electric Romania. Ea spune ca, la sfarsitul anului 2000, comitetul executiv al grupului aproba un program inedit – denumit nu intamplator "Marco Polo" – care avea ca scop asigurarea unui "talent pool" satisfacator pentru organizatie. Primele proiecte din cadrul programului au fost demarate chiar in 2001, atunci cand unele filiale ale grupului, printre care si cea din Romania, au inceput sa trimita angajati "in expeditii" la filialele din alte tari.

"Ideea a aparut deoarece in acei ani avea loc o expansiune dinamica a companiei la nivel international si incepuseram sa ne preocupam de modalitatile in care ne puteam mari rezerva de talente a grupului. Este vorba despre acele persoane cu potential, dintre care sa putem alege unele care sa poata urca la un moment dat chiar pe functii inalte in ierarhie, pozitii pentru care este nevoie de calitati de management si leadership", explica directorul de HR al filialei autohtone a Schneider.

Astfel, prin programul "Marco Polo", se urmareste gasirea unor persoane care sa poata sa sustina dezvoltarea companiei la nivel mondial si care sa aiba disponibilitatea de a pleca peste hotare, sa fie usor adaptabili si sa aiba toleranta culturala. Lucruri care, in opinia celor de la Schneider, sporesc calitatile de management si leadership ale unei persoane si ii faciliteaza dezvoltarea.

Cum se face

Ideea care se afla la baza programului dezvoltat de Schneider este aceea de a creste din timp oamenii cu potential ridicat de dezvoltare, de care compania anticipeaza ca va avea nevoie in viitor. Deoarece durata unui proiect este de doi ani – adica atat stau plecati angajatii – trebuie mai intai estimate nevoile companiei pe urmatoarele 24 de luni si posturile pentru care vor trebui angajati oameni noi. In functie de acestea, este demarata recrutarea. Sunt localizati posibilii candidati – fie prin aplicatii on-line, fie prin recomandari – si sunt chemati la interviu, dintre ei fiind ales cel mai talentat si mai dispus sa evolueze in cadrul organizatiei, spune Camelia Iacob.

Apoi, compania locala lanseaza o cerere la nivel de grup, prin care le solicita celorlalte filiale Schneider sa primeasca un angajat prin programul "Marco Polo", iar cei care au un loc liber si resursele necesare isi dau acceptul. Intre timp, pana la primirea unui raspuns concret, angajatul in cauza petrece aproximativ trei luni (un fel de perioada de proba), in filiala autohtona, timp in care este evaluat si supervizat, pentru a confirma asteptarile angajatorilor in privinta calitatilor sale. Dupa primirea raspunsurilor din strainatate, se ia si decizia privind tara in care va pleca angajatul respectiv, in functie de dorintele sale si de cunoasterea limbii straine necesare.

"Prima experienta (in 2001 n.r.) a fost cu o HR-ista, care a plecat in Italia", povesteste Camelia Iacob. "Noi nu aveam destule resurse pentru a o pregati ca sa devina trainer. Colegii nostri din Italia, in schimb, aveau nevoie de misiunea temporara a cuiva si aveau si resursele necesare pentru a creste un om. Cei doi ani petrecuti acolo au fost suficienti pentru a-i ajuta pe cei din Italia sa-si rezolve problemele temporare si pentru ca noi sa o putem primi la intoarcere pe un post pe care sa se potriveasca si de care aveam nevoie atunci", mai spune directorul de resurse umane de la Schneider.

Pregatirea

Cei care pleaca in misiune in cadrul programului primesc salariul corespunzator tarii in care merg si nivelului ierarhic la care lucreaza. Cat priveste pregatirea profesionala, aceasta este customizata in functie de pozitia pe care lucreaza angajatul si de viitoarele nevoi ale filialei de provenienta. Desi planurile privind pregatirea sa sunt stabilite de la inceput, acestea sunt si ajustate pe parcurs.

In plus, fiecare angajat plecat prin "Marco Polo" este atent monitorizat. Se incearca stabilirea unei comunicari continue intre cele doua filiale intre care se realizeaza proiectul, astfel incat sa creasca sansele ca evolutia angajatului sa fie cea potrivita. In acest timp, sunt cultivate si valorile grupului.

"Comunicarea dintre filiale trebuie sa fie foarte buna. Spre exemplu, in cazul HR-istei plecate in Italia, noi le comunicam constant celor de acolo calitatile si cunostintele ce trebuiau potentate si adaugate, astfel incat la intoarcere sa se poata integra imediat", explica specialistul in HR.

Ea spune ca fiecare persoana plecata in cadrul programului are doi tutori, unul in entitatea-mama si altul in filiala-gazda, care comunica intre ei si iau decizii privind activitatile in care este angrenat angajatul. Apoi, acesta este evaluat la fel ca si ceilalti colegi ai sai din filiala-gazda, in functie de munca prestata: dupa fiecare proiect si prin evaluari anuale.

Proiectul se opreste atunci cand angajatul se intoarce in entitatea-mama si incepe sa munceasca acolo. "Atunci vedem ca ceea ce s-a intamplat nu a fost degeaba. Iar pana in prezent, toti angajatii Schneider Romania care au plecat cu "Marco Polo" s-au intors si lucreaza in filiala autohtona", spune Camelia Iacob. "Cu cat planificarea e mai buna, cu atat scade riscul ca persoana plecata in afara sa nu se poata intoarce cu succes in filiala de unde a plecat, la finalul programului", adauga sefa biroului de resurse umane din Romania a Schneider Electric.

Cheltuieli

Daca spuneam la inceput ca aceasta este o strategie de intretinere a rezervei de talente care necesita cheltuieli minime, nu inseamna ca e vorba despre niste sume foarte mici. De fapt, Schneider investeste destul de mult in angajatii de viitor.

In cazul programului "Marco Polo", de exemplu, grupul cheltuieste, in medie, in jur de 180.000 de euro pe proiect. Filiala de la care pleaca angajatul ii acopera acestuia cheltuielile cu transportul, mutatul si intoarcerea in tara, iar filiala la care ajunge ii gaseste o locuinta, ii acopera cheltuielie cu chiria, ii asigura masa de pranz si ii plateste si salariul.

In plus, grija companiei pentru angajat se oglindeste in aproape fiecare etapa a proiectului: locuinta este gasita inainte ca angajatul sa ajunga in tara in care se afla filiala unde va lucra si este aleasa impreuna cu acesta, nu exista diferentieri salariale intre cei angrenati in program si angajatii obisnuiti, iar atunci cand se intoarce in compania-mama, beneficiarul programului este direct angajat pe postul pentru care a fost pregatit.

Vor fi afectate aceste investitii de criza economica mondiala? Sunt slabe sanse. "Acum ca a venit criza peste noi, proiectul nostru este cu atat mai important cu cat oamenii de valoare sunt la mare cautare. Este mai greu acum sa facem previziuni pe doi ani, dar daca ne cunoastem nevoile, vom sti ce decizii sa luam si nu vom face investitii in gol", spune directorul de resurse umane al Schneider Electric Romania.