Angajatul fericit se cunoaște de dimineață

În primul rând trebuie spus de la început că liderii din organizații sunt responsabili atât de atitudinea pe care o au angajații la serviciu, cât și de modul în care se traduce aceasta în rezultatele financiare ale companiei. Este o iluzie faptul că un angajat își poate menține un grad ridicat de motivare și performanță într-un cadru în care, la câțiva pași distanță de biroul său, șeful țipă la cineva. De aceea experții au clasificat cultura unei companii în două tipuri importante: una defensivă, în cadrul căreia se caută mai degrabă explicații și vinovații pentru o anumită situație în loc să se găsească soluții, și una constructivă, caracterizată mai ales prin inovație, responsabilitate individuală și urmărirea performanței. Cine vrea să aibă în organizație o cultură constructivă, bazată pe proactivitate și spirit de inițiativă, trebuie să nu uite în primul rând faptul că indicatori precum cifra de afaceri şi profitul reprezintă în primul rând meritul unor oameni care au putut și au știut cum să colaboreze.

Cultura organizației există oricum, indiferent dacă aceasta este condusă sau nu. Atunci când managerii se comportă în parametrii doriți ai unei anumite culturi, se remarcă un echilibru și în atitudinea membrilor echipei, iar acest echilibru se vede în cele mai mici detalii: de la faptul că angajații se enervează mai puțin atunci când nu găsesc loc de parcare până la „curajul” de a răspunde cu „Nu” la o cerere a șefului, care nu e de competența lor și care nu contribuie la obținerea rezultatelor pe care ei le urmăresc.

Citeşte şi La doar 26 de ani, are un business românesc premiat şi şcolit în Marea Britanie

Pe de altă parte, dacă o cultură nu este potrivită, schimbarea ei este un exerciţiu îndelungat şi costisitor. Un astfel de preț l-au plătit în anii ̕90 organizațiile europene și americane, care, din dorința de a-și maximiza profiturile prin reducerea masivă de costuri, au externalizat serviciile IT în India, stat cu o forță de muncă mult mai ieftină. În scurt timp „piatra filosofală” s-a dizolvat, după ce au observat că au subestimat impactul diferențelor culturale și al modului de lucru al angajaților. Așa s-a ajuns în situația în care au crescut foarte mult costurile asociate cu procesul de comunicare, ce a cauzat neînțelegeri frecvente și costisitoare și a condus la întârzieri în livrarea proiectelor și depășiri de buget. De aceea strategiile de externalizare de astăzi sunt mult mai prudente.

De altfel studiile arată că 85% dintre organizațiile din toată lumea au culturi defensive, potrivnice
performanței deosebite. O cultură de tip defensiv se manifestă prin faptul că oamenii își apără statutul, imaginea, locul, relațiile, evitând să-și asume responsabilități, prin menținerea status quo-ului. În multe cazuri nivelul de acceptare între angajați este obligatoriu să fie ridicat, chiar dacă este doar formal sau apelând la modalități agresive față de ceilalți: atacarea ideilor, scoaterea în evidență a greșelilor, impunerea unor soluții în forță, fără consultarea și implicarea minimă a angajaților.

Sunt multe cauze posibile ce generează și contribuie la o cultură defensivă. De la modul în care se comunică de jos în sus și de sus în jos, la modul în care (nu) se ascultă și se acceptă ideile, la folosirea pedepselor și lipsa recompenselor, la modul în care (nu) se agreează asupra obiectivelor și până la felul în care se aduc criticile.

În schimb companiile care au culturi constructive pot ajunge, în timp, la creșteri de peste 7 ori ale profitabilității, au venituri de aproape 7 ori mai mari și de aproape trei ori mai mulți angajați, arată rezultatele unui studiu publicat de John Kotter și James Heskett realizat pe 207 companii din 22 de industrii, pe parcursul a 11 ani. La polul opus a fost evoluția companiilor cu o cultură defensivă, arată același studiu: profitabilitatea a crescut cu doar 1% în cei 11 ani, iar veniturile companiilor au fost cu doar 166% mai mari.

O cultură sănătoasă este cea în care liderii pun accent pe patru aspecte:

• o direcţie către care să-şi canalizeze eforturile membrii organizației;
• modele care definesc anumite procese;
• sprijin pozitiv pentru a încuraja repetarea comportamentelor dorite;
• un set de parametri care specifică sfera de influenţă și autoritate a fiecărei persoane în parte.

Dacă un manager nu își trece în agenda zilnică și o sarcină prin care să verifice starea de spirit a angajaților, să nu se aștepte ca la final de an să înregistreze creșteri-record ale rezultatelor financiare din companie.

Cultura organizațională se schimbă întotdeauna de sus în jos, necesită timp îndelungat și investiții importante în oameni. Pentru aceasta e nevoie de alinierea viziunii, împărtășirea valorilor și exemplificarea comportamentelor dezirabile de către managerii înşiși. Adică e nevoie de o doză importantă de leadership la toate nivelurile organizației.

Acum câțiva ani am făcut un studiu într-o organizație activă în zona serviciilor financiare. Într-unul dintre departamente (cel mai mare din organizația ce avea aproximativ 1.000 de angajați) am întâlnit o situație ce mi-a stârnit curiozitatea și dorința de a o explora mai mult. Managerul departamentului nu dădea feedback de niciun fel. Singurul mod prin care subordonații își dădeau seama de cum îi privește managerul era legat de complexitatea sarcinilor pe care le delega. Dacă primeau un proiect nou, provocator, erau în grații. Dacă erau trimiși să facă copii la documente, erau în dizgrații. Mai mult, de la o săptămână la alta, acest comportament se schimba radical. Acest lucru a dus la o teamă față de șef la o parte din subordonați și la o atitudine de lingușire din partea altora. Studiul calitativ de cultură releva clar acest lucru, fără a numi cine ce și despre cine a zis. Peste doi ani, când am refăcut studiul, am descoperit că acel manager și-a îmbunătățit stilul considerabil, lucrând mai îndeaproape cu subalternii și având o abordare activă și echilibrată asupra feedback-ului.

Schimbarea culturii pornește de la preocuparea pentru aceasta. Cultura există, indiferent că liderii din organizație o ignoră sau au o aplecare spre a o înțelege și spre a fi primii care aplică acele schimbări pe propria persoană.

Când ați analizat ultima oară sănătatea culturii din companie și când ați observat modul în care interacționează angajații atunci când lucrează cu termene de execuţie strânse? Aveți măcar o vagă idee asupra a ceea ce le povestesc angajații dumneavoastră prietenilor lor despre ce fac la serviciu sau despre cum își percep contribuția în câmpul muncii? Vă invit să reflectați la modul în care angajații definesc succesul la locul de muncă, dacă sunt întrebați de către cineva.