7 pași mari pentru liderul ajuns într-o poziţie de top management
În interviurile pe care le-am ținut cu peste patruzeci de directori executivi din top management, pentru a realiza în mod direct un studiu calitativ, ne-am uitat la natura tranziţiilor ce au loc în leadership. Din cumulul observaţiilor noastre a rezultat planul celor 7 schimbări majore prin care trebuie să treacă liderii în timp ce fac mutarea de la leadershipul unei funcţiuni a companiei la leadershipul întregii companii.
1. Trecerea de la statutul de specialist la cel de generalist. Departamentele unei companii sunt, ele însele, nişte subculturi manageriale, fiecare cu propriile sale reguli şi cu propriul său limbaj. Prin urmare, managerii care fac tranziţia la roluri prin care conduc o întreagă companie trebuie să se străduiască să dobândească aşa-numita „fluenţă crosfuncţională”. În mod evident, cineva care a „crescut” în marketing nu poate deveni un vorbitor nativ al limbajului folosit în domeniul operaţiunilor sau în cel al cercetării şi dezvoltării de produs, dar el sau ea poate căpăta o anumită fluenţă – familiarizându-se cu termenii centrali, cu instrumentele tipice şi cu ideile folosite de către diversele departamente din companie, funcţiuni ale căror activităţi trebuie integrate de către acest nou manager. Un aspect de o importanţă critică ţine de faptul că liderii de companii trebuie să ştie, din lucrurile de mai sus, suficient de mult cât să fie capabili să evalueze şi să recruteze oamenii potriviţi pentru conducerea domeniilor funcţionale în care ei nu sunt experţi.
2. Trecerea de la „ocupaţia” de analist la cea de integrator. Responsabilitatea primară a liderilor funcţionali este cea de a-şi dezvolta şi conduce oamenii, pentru ca ei să atingă un grad ridicat de profunzime analitică în domeniile restrânse pe care se concentrează fiecare departament. Prin contrast, liderii de companii conduc echipe formate din oameni ce provin din departamente diferite, cu scopul de a integra întregul volum de cunoştinţe colective şi de a le folosi pentru a rezolva nişte probleme organizaţionale importante.
Prin urmare, aşa cum probabil că vă imaginaţi, este important pentru noii lideri de companii ca ei să facă trecerea la managementul procesului decizional integrativ şi la rezolvarea integrativă a problemelor şi, un lucru chiar mai important, să înveţe cum să facă cele mai potrivite compromisuri. Liderii de companii mai trebuie să facă management şi în aşa-numitele „spaţii albe”, acceptând responsabilitatea pentru chestiuni care nu cad „clar şi curat” în niciunul dintre departamente, dar sunt importante pentru derularea afacerii companiei.
3. Trecerea de la rolul de tactician la cel de strateg. Într-o măsură mai mare decât o fac liderii de departamente, liderii de companii stabilesc direcţia strategică pentru compania pe care o conduc şi le comunică celorlalţi această direcţie strategică. Deci, trebuie să fie capabili să definească şi să comunice în mod clar misiunea şi obiectivele companiei („ce”), competenţele care formează nucleul avantajului competitiv al companiei („cine”), precum şi strategia („cum”) şi viziunea ei („de ce”).
În plus, ei trebuie să fie capabili să schimbe vitezele cu uşurinţă, făcând în mod lin trecerea înainte şi înapoi de la concentrarea pe aspectele tactice („copacii”) la concentrarea pe aspectele strategice („pădurea”). Un lucru esenţial: ei trebuie să înveţe să gândească strategic, ceea ce înseamnă să-şi ascută abilitatea (1) de a percepe tiparele importante care se manifestă în medii complexe, (2) de a cristaliza şi a comunica acele tipare, clar şi convingător, celorlalţi oameni din organizaţie şi (3) de a folosi această cunoaştere şi înţelegere profundă pentru a anticipa şi modela reacţiile altor jucători-cheie de pe piaţă, mai ales reacţiile clienţilor şi ale concurenţilor.
4. Trecerea de la rolul de zidar la cel de arhitect. Pe măsură ce managerii urcă în ierarhie, ei devin din ce în ce mai responsabili de punerea fundaţiei necesare pentru obţinerea unei performanţe superioare, creând acel context organizaţional în care se pot obţine realizări extraordinare sau în care pot avea loc schimbări revoluţionare în afacerea companiei. Pentru a fi eficienţi din acest punct de vedere, liderii de companii trebuie să înţeleagă cum anume interacţionează între ele strategia, structura, sistemele, procesele şi bazele de abilităţi (baza de abilităţi înseamnă abilităţile în care excelează fiecare angajat, datorită înclinaţiilor sale naturale, abilităţi pe care le poate transfera într-un domeniu diferit de cel în care a lucrat iniţial şi pe care continuă să şi le dezvolte, la niveluri din ce în ce mai complexe, n.tr.).
Ei trebuie, de asemenea, să fie experţi în domeniul principiilor pe care se bazează designul organizaţional, în domeniul perfecţionării proceselor inerente desfăşurării afacerii, precum şi în cel al managementului capitalului uman. Numai că foarte puţini lideri cu potenţial ridicat primesc vreun training formal în teoria şi practica dezvoltării organizaţionale, iar din această cauză ei rămân slab pregătiţi pentru sarcina de a fi arhitecţii organizaţiei lor sau pentru cea de a fi nişte consumatori educaţi ai serviciilor şi cunoştinţelor oferite către consultanţii specializaţi în domeniul dezvoltării organizaţionale.
5. Trecerea de la postura celui care rezolvă probleme la postura celui care stabileşte lista şi planul cu „lucruri de făcut”. Mulţi lideri sunt promovaţi în funcţie de cât de puternice sunt abilităţile lor de a rezolva probleme. Numai că, atunci când ajung la nivelul de lider de companie, ei trebuie să se concentreze într-o mai mică măsură pe rezolvarea problemelor şi într-o măsură mult mai mare pe stabilirea listei cu acţiuni asupra cărora organizaţia ar trebui să-şi concentreze energia.
Faptul că un lider este cel care stabileşte planul cu lucruri de făcut înseamnă că el trebuie să identifice şi să prioritizeze ameninţările la care este sau ar putea fi supusă organizaţia, precum şi să le comunice în moduri care să permită organizaţiei să reacţioneze la aceste ameninţări. Restul sarcinii impune mobilizarea pentru întreprinderea unor acţiuni preventive, precum şi impulsionarea schimbărilor organizaţionale.
Şi, în cele din urmă, faptul că un lider este cel care stabileşte planul cu lucruri de făcut mai înseamnă şi crearea unei organizaţii în care învăţarea are loc în mod continuu, astfel încât ea să fie capabilă să reacţioneze eficient la schimbările ce apar în mediul său şi să poată genera nişte surprize pentru concurenţii săi.
6. Trecerea de la atitudinea de războinic la cea de diplomat. Liderii de companii eficienţi văd cu adevărat beneficiile care rezultă din modelarea activă a mediului extern al companiei şi din managementul relaţiilor cruciale cu organizaţiile externe puternice precum guvernele, ONG-urile, media şi investitorii. Ei identifică oportunităţile existente pentru colaborarea dintre companii, formând alianţe cu companiile-rivale în scopul modelării regulilor de joc din industria în care operează cu toţii. Prin contrast, managerii de departament sunt concentraţi mai mult pe dezvoltarea şi folosirea competenţelor interne cu scopul de se confrunta eficient cu concurenţii-cheie din piaţă.
7. Trecerea de la postura de actor în rol secundar la cea de actor în rolul principal. Când vor să obţină indicii despre comportamentele şi atitudinile „corecte” sau vor să primească viziune şi inspiraţie, oamenii din companie se uită mai întâi la liderii din top management. La nivel de lider de departament poate fi acceptabil să fii doar un manager eficient care îşi face treaba, dacă vreţi ca un membru al „echipei de actori care joacă în rolurile secundare”. Prin contrast, liderii companiilor sunt, în mod constant, „în centrul scenei, sub lumina reflectoarelor”, standardul pentru ei fiind mai ridicat, un exemplu de urmat de către ceilalţi.
Fie că efectele sunt bune, fie proaste, stilul în care o organizaţie este condusă „de la vârf” este contagios; comportamentele liderilor din top management tind să fie transmise subordonaţilor lor direcţi care, la rândul lor, le trec mai departe la nivelul următor, şi aşa mai departe până când ajung la nivelul cel mai de jos din organizaţie. Cu timpul, aceste comportamente se impregnează în întreaga organizaţie, de sus până jos, influenţând activitatea ei la toate nivelurile. În cele din urmă, ajung să fie întrupate în cultura organizaţională, influenţând tipurile de oameni care sunt promovaţi şi angajaţi în organizaţie şi creând o buclă de feedback care se autoîntăreşte, fie pozitivă, fie negativă.
Acești şapte pași ce intervin la trecerea unui lider de la conducerea unui departament la conducerea companiei sunt de o importanţă crucială pentru succesul tranziţiei. Motivul cel mai important pentru care liderii eşuează în asemenea tranziţii ţine de faptul că ei nu se întorc la „modul învăţare”. Nu există un „acel singur lucru” care ar asigura o pregătire absolut completă a cuiva care urmează să devină pentru prima oară un veritabil lider de companie, dar există o mulţime de lucruri care pot fi făcute pentru a pregăti această trecere, iar prin faptul că ştiu care sunt acţiunile şi procesele implicate de fiecare dintre aceste schimbări, liderii vor fi mai pregătiţi pentru trecerea prin această tranziţie semnificativă şi dificilă.
Dr. Michael Watkins este profesor de leadership şi schimbare organizaţională la IMD. Este
expert în domeniul pe care-l tratează în acest articol, fiind codirector al programului educaţional „Transition to Business Leadership”.
Copyright: IMD Lausanne, Switzerland. IMD is a top-ranked business school.
Articol preluat din numărul 234/februarie 2017 al Revistei CARIERE. Pentru detalii legate de abonare, click aici