Leadership în sistem hibrid. Al doilea experiment
Pandemia ne-a schimbat radical viața și a remodelat pe termen lung modul în care muncim. A pus o presiune uriașă pe organizații, forțându-le să găsească rapid soluții eficiente, astfel ca, în ciuda multiplelor incertitudini și frici (sanitare, economice, financiare, sociale), businessul să meargă mai departe, iar oamenii să fie în siguranță.
Aproape toate companiile din lume, inclusiv cele românești, au făcut modificări organizaționale de neimaginat pentru a depăși dificultățile legate de COVID-19, cea mai importantă fiind adoptarea unor modele noi de lucru, de la distanță, marcând astfel începutul unei noi realități pe piața muncii.
Astăzi, deși pericolul încă există, distribuirea vaccinului la scară largă a schimbat și contextul, și perspectiva. Și chiar dacă pandemia încă impune restricții și precauție maximă, în foarte multe companii se vorbește despre o revenire la birou. Ce-i drept, cu doză de flexibilizare, într-un nou scenariu de lucru, numit munca hibrid.
Subiectul se dezbate deja de câteva luni în organizații, relaxarea restricțiilor de peste vară reprezentând argumente solide în favoarea liderilor, nerăbdători să-și vadă din nou oamenii în sedii. Numai că, la momentul adevărului, reacțiile angajaților i-au surprins: față de termenele și strategiile propuse, majoritatea a răspuns cu o reticență greu de explicat. O reacție comentată de experți drept o deconectare de la organizație mult mai profundă decât se preconiza la nivelul structurii de management, motiv pentru care au avertizat că o grăbire a acestui proces ar putea crea rupturi grave între eșaloanele superioare și angajați.
Într-adevăr, agresivitatea valului patru a dus în plan secund diferențele de opinie, însă subiectul muncii hibrid a rămas unul fierbinte în organizații. Doar că, dincolo de câte zile muncim de acasă și câte de la birou, preocupările se îndreaptă acum mai degrabă spre zona de reconectare, o încercare constructivă de a se redescoperi care sunt structurile, procesele și inițiativele care susțin și reînnoiesc conexiunile între oameni și între aceștia și organizație, misiune și valori.
Iată-ne, așadar, în fața unui nou experiment global, hybrid work. Unul însă mai complex decât cel abia încheiat, work from home – avertizează experții McKinsey, una dintre cele mai prestigioase firme de consultanță în strategie și management din lume.
De ce cred specialiștii că noul sistem de lucru va supune organizațiile la provocări mult mai mari, de ce e atât de greu de creionat o strategie general valabilă, dar, mai ales, cât de pregătite sunt companiile din România să facă față din nou schimbării, sunt principalele teme pe care le-am abordat în discuția cu primul invitat al acestui Cover Story, Alexandru Filip, Managing Partener McKinsey România. O discuție amplă, având în vedere că noul scenariu de lucru impune o claritate excepțională în decizii, alegerile de acum urmând să aibă un impact pe termen lung atât asupra afacerii, cât și asupra relațiilor de muncă și culturii organizaționale.
Un nou mod de organizare, alte provocări
”Modul de lucru hibrid va rămâne cu siguranță, în anumite domenii de activitate, pentru că este ceea ce reiese că își doresc angajații. Date din cercetările făcute de McKinsey la nivel global arată că 30% dintre angajați sunt gata să își schimbe locul de muncă dacă sunt nevoiți să se întoarcă fizic la birou în totalitate, iar 50% dintre ei spun că își doresc un tip de aranjament care să combine biroul cu munca de acasă. Într-o lume în care capitalul uman devine mai problematic decât cel financiar, companiile trebuie să se ajusteze în funcție de ce își doresc angajații de top”, explică expertul McKinsey.
El nu este însă de acord cu ideea conform căreia regimul hibrid ar putea fi catalogat drept un compromis din partea liderilor, în sensul că răspunde, în primul rând, nevoilor angajaților: ”Cu siguranță nu mai putem vorbi de un compromis, ci, mai degrabă, regimul hibrid se conturează drept noul mod de organizare, acolo unde este posibil. Acum, în plin val 4, unii angajați încă asociază revenirea la muncă cu o posibilă infectare, deci întoarcerea completă la muncă e pusă «on hold» de mulți dintre ei. Biroul poate deveni noul off-site, locul unde angajații se vor întâlni în viitor, mai degrabă decât unde vor veni zilnic pentru a-și desfășura activitatea”.
Practic, acum, confirmă Filip, nevoile angajaților sunt extrem de mixte și complexe pe alocuri, pandemia a crescut interacțiunile în cadrul echipelor mici, însă a scăzut adesea gradul de conectare între echipe. Iar acesta este exact tipul de provocare la care managerii vor fi nevoiți să găsească răspuns în perioada următoare, dacă nu au făcut-o deja: ”Vorbim de unii angajați recrutați recent, care nu au apucat să ajungă la birou și pentru care nu a existat un mod de lucru în persoană, dar și de alții care au ajuns la limitele epuizării, generate în mare măsură de modul de lucru remote. Astfel, angajatorii trebuie să găsească simultan soluții pentru un spectru destul de amplu de nevoi, atât ale organizației cât și ale angajaților lor”.
Pandemia a readus în prim-plan factorul uman
Studiile globale, complexe și continue, efectuate de McKinsey (și nu numai) în toată această perioadă, au fost un real barometru pentru lideri și organizații, care, cu cifre și date concrete în față, au putut creiona cu mai multă precizie propriile strategii de leadership, având ca ghidaj o perspectivă largă asupra mediului de business, dar și comentarii și sfaturi din partea celor mai buni strategi. Studiile au acoperit o varietate de zone de interes, pornind de la cele practice, legate de productivitate și eficiență, și până la managementul echipelor ori latura mai profundă a culturii organizaționale, cum ar fi conectarea, angajamentul și sentimentul de apartenență.
Și chiar dacă, după 18 luni de criză e greu să generalizăm o concluzie, toate aceste studii au reliefat că au reușit să treacă relativ bine peste această perioadă companiile care în centrul atenției și deciziilor au pus omul, ”cele care au făcut conexiunile între angajați să conteze, care au creat cadrul necesar în care au putut discuta proiecte, împărtăși idei și găsi mentori gata să îi ajute”, explică Alexandru Filip. Iar drept consecință, a continuat el citând tot un studiu McKinsey privind efectele pandemiei asupra productivității, două treimi dintre liderii chestionați au raportat o legătură strânsă între productivitate și creșteri ale acestor conexiuni în rândul angajaților: ”conectarea și angajamentul se pot manifesta și remote, atâta vreme cât angajații au instrumentele necesare, claritate în rol și obiective, dar și stimulente adecvate”.
Altfel spus, dacă înainte focusul era pe îndeplinirea obiectivelor organizaționale în diverse variante, pandemia a readus în prim-plan factorul uman, ceea ce a generat presiune în anumite culturi organizaționale. ”Nevoia de sens și apartenența au devenit mult mai importante, iar ele trebuie susținute prin investiții în cultura organizațională. Prin urmare, regândirea culturii și apartenenței organizaționale devine un obiectiv în sine pentru perioada următoare”, a subliniat Filip.
Poate fi acest sistem un model de lucru pe termen lung în România, o oportunitate de a recrea un nou regim de lucru? Creșterile de productivitate și satisfacție a clienților ce au putut fi realizate în pandemie, în condiții de muncă la distanță, ne indică că nu prea mai există cale de întoarcere și nu are de ce să fie altfel în România, consideră Alexandru Filip. Cum va arăta însă acest mix e încă nearticulat în totalitate. Dar, explică expertul, ”pe măsură ce liderii companiilor caută modalități să susțină creșterile de productivitate (acolo unde au fost evident înregistrate, excludem aici industriile puternic lovite de pandemie, deși și în cadrul lor putem vorbi de un grad de reinventare sub presiune la anumiți jucători), ei trebuie să găsească și răspunsuri și soluții pe diverse paliere, de la «cum regândim spațiul» la «cum se conduc eficient echipele la distanță», de la «unde avem nevoie să realocăm talentul și cât de clare sunt rolurile și responsabilitățile în echipele noastre» la «ce facem ca angajații să simtă apartenența la cultura organizațională actuală sau actualizată». După cum vedeți, sunt întrebări complexe și nici pe departe exhaustive, însă necesare pentru adaptarea la noul normal”.
„New ways of working”
Odată cu instaurarea acestui regim de muncă, vom începe să auzim tot mai des termeni precum remote leadership, duce ideea mai departe Filip. Iar succesul unei organizații în noul context va depinde în mare măsură de cum va reuși să își pregătească managerii pentru leadership la distanță, cum își va reimagina o parte din procese și cum va reuși să își ajute angajații să aibă succes în rolurile lor: ”Munca la distanță poate fi eficientă pentru activități repetitive, însă pentru perioade limitate. În același timp, găsirea de noi oportunități de business implică responsabilizare, colaborare, inovație, ceea ce e greu de urmat la distanță. Redistribuirea sarcinilor prin noul mod de lucru poate inclusiv genera discuții despre nivelurile manageriale existente în organizație versus cele necesare”.
La nivel macro, avem acum câteva lecții care s-au conturat din munca virtuală a ultimelor luni, afirmă Alexandru Filip. Așadar, liderii va trebui să se asigure că au articulat o strategie clară pentru organizațiile lor și au elaborat obiective clare, trasate la nivel de echipe și indivizi. Apoi, echipele trebuie să fie mandatate să ia decizii care generează impact, atâta vreme cât sunt aliniate cu obiectivele însușite. ”E tot mai important că managerii să petreacă timp consistent pentru activități de coaching, și pentru recunoașterea meritelor echipelor. Transparența asupra contribuției individuale va deveni o provocare, ceea ce poate presupune inclusiv regândirea proceselor de evaluare. Și nu în ultimul rând, adoptarea la scară largă a noilor tehnologii de colaborare devine iminentă”, a adăugat el, punctând un set de aspecte de care liderii trebuie să țină seamă în această perioadă.
Pentru că, explică Filip, de-a lungul timpului, multor companii le-a fost greu să își reinventeze modelul operațional, în principal din cauza priorităților concurente sau divergente și a complexității schimbării. Pandemia le-a arătat însă că erau mai aproape de aceste deziderate decât credeau și că e o nevoie mare de „new ways of working”. E important acum ca toate sacrificiile și munca grea depusă în pandemie să fie continuate cu sens pentru angajați și organizație.
Nevoia de agilitate – perspectiva românească
Organizațiile agile au avut un avantaj important: au fost de două ori mai rapide, mai adaptabile și au gestionat mai bine moralul angajaților. Aceasta este concluzia unui alt set de interviuri finalizate de McKinsey cu 25 de organizații din întreaga lume, care au trecut prin transformări agile.
”Agilitatea nu este o soluție doar pentru navigarea într-o criză acută precum pandemia actuală, ci, mai degrabă, una pentru navigarea în orice mediu competitiv care se schimbă rapid. Organizațiile care doresc să păstreze beneficiile pe care le-au observat în timpul crizei COVID-19, cum ar fi luarea mai rapidă a deciziilor și claritatea scopului, trebuie să facă această alegere acum. Pentru a trece la un model de operare agil, ele trebuie să reflecteze la ceea ce au învățat în timpul crizei și să delibereze cu privire la ce practici să păstreze. Pandemia a demonstrat necesitatea ca toate organizațiile să poată face față întreruperilor neprevăzute într-un mod agil, combinând viteza cu stabilitate, inovație și disciplină operațională”, a ținut să precizeze expertul McKinsey.
Cercetarea globală la care ne-am referit mai sus, efectuată de McKinsey și Harvard Business School, ale cărei concluzii au fost publicate în raportul „Cât de bine au reacționat organizațiile agile la șocul COVID-19?” și apoi adaptată la contextul local, a arătat însă că agilitatea firmelor românești este relativ scăzută. Tocmai de aceea, concluziile au fost însoțite și de un apel la acțiune: Dacă agilitatea întreprinderii a fost o opțiune înainte de pandemie, acum, aceasta trebuie să devină esențială.
”Pandemia a permis companiilor românești, și nu numai, să înțeleagă mai bine unde se situează din punct de vedere al agilității organizaționale, ca un fel de moment al adevărului, și cred că mulți manageri de companii care au făcut înainte de pandemie transformări organizaționale au reușit să limiteze impactul negativ”, a explicat Filip. De fapt, crede el, suntem într-o perioadă de cuantificare a lecțiilor din ultimele 18 luni, în care pandemia a readus în prim plan necesitatea resetării modului de operare și a culturii organizaționale în România, și nu numai, iar flexibilizarea muncii cu toate provocările de leadership ce o însoțesc va deveni noua realitate. O abordare ”test & learn” va fi extrem de importantă, astfel încât această flexibilizare să fie atât în beneficiul angajaților cât și al companiilor, recomandă expertul.
Pe nisipuri mișcătoare. Cum să nu ne pierdem sensul
Q&A: ”Este un moment unic în viața unui lider de a împrospăta stilul de leadership în compania pe care o conduce”
97% dintre companiile din România chestionate de McKinsey în ultimele luni au confirmat că au făcut modificări semnificative de flexibilizare a muncii. Bineînțeles că ele au fost impuse de provocările pandemiei, explică Filip, însă o asemenea anvergură și un asemenea context nu au cum să nu genereze schimbare și pe termen mediu și lung. Dintre schimbările introduse, munca la distanță, responsabilizarea și orarul flexibil au fost considerate de către angajați printre cele mai utile.
Pornind de la această afirmație, dar și de la ideea că în construirea viitorului scenariu hibrid, ce presupune o reimaginare completă a modului de lucru și a dinamicii organizaționale, liderii ar trebui să aibă în vedere câteva aspecte esențiale, în secțiunea Q&A mi-am propus ca împreună cu invitatul meu să creionăm câteva direcții de urmat, astfel încât noul scenariu hibrid să nu producă o fisură ireparabilă între oameni și organizații, ci să devină un mod eficient de lucru într-un viitor al muncii încă guvernat de imprevizibil și necunoscut.
Sistemul hibrid. Care credeți că sunt avantajele și dezavantajele acestui mod de lucru? Ați putea avertiza și asupra unor eventuale capcane (posibilele efecte pe termen lung)?
Cred că trebuie să mai așteptăm puțin pentru o viziune clară asupra avantajelor și dezavantajelor modului hibrid de muncă. Cu siguranță vor fi diferențe între industrii, culturi organizaționale și punctele de pornire.
Ne putem însă gândi la câteva procese sau categorii de angajați. Să luăm, de exemplu, procesul de recrutare. Dintr-o dată, companiile pot accesa o baza mult mai largă de talent, ceea ce însă le împinge să fie tot mai competitive pe piața muncii.
Dacă trecem la părinți, din cercetările noastre, angajații cu copii sunt mai înclinați să prefere un model de muncă dominant la distanță. Deși pentru ei pandemia a creat provocări extrem de complexe și grele, a permis totodată să petreacă mai mult timp cu copiii lor, timp la care nu sunt dispuși să renunțe în totalitate. Pandemia a readus în prim plan importanța flexibilității pentru această categorie. Atâta vreme cât sarcinile de muncă sunt îndeplinite, nu mai contează dacă ele se întâmplă între 9-18 sau în afara acestui program.
Viteza cu care au fost luate decizii în timpul pandemiei a depășit cu siguranță așteptările multora. În mod similar, s-au regândit normele din jurul ședințelor, cine are nevoie să participe, cât timp și în ce format. Cum pot fi reproiectate întâlnirile astfel încât să maximizeze eficiența, să accelereze luarea de decizii și să construiască conectivitate? Felul în care se va răspunde la aceste întrebări va determina, practic, dacă putem vorbi de încă un set de avantaje ale modul hibrid de muncă. Și pe partea de dezavantaje, rămâne de văzut.
Explicați, vă rog…
De exemplu, impactul pe care munca la distanță îl va avea asupra inovației și ce soluții vor găsi organizațiile să creeze noi idei de business viabile prin noul mod de muncă. Aș mai vorbi de dezavantaje în măsura în care organizațiile nu adaptează noul mod de lucru în funcție de lecțiile pandemiei. De exemplu, pandemia a adus cu sine un val de anxietate semnificativ, neadresarea lui în mediul hibrid va adânci probleme de performanță sau satisfacție a angajaților. Pandemia a arătat, de asemenea, importanța comunicării. Va fi crucial pentru organizații să aibă un plan de comunicare bine pus la punct, altfel avantajele modului de muncă hibrid se pot transforma ușor în dezavantaje și genera probleme cu atragerea și păstrarea talentelor, de exemplu.
Date fiind provocările la care noul mod de lucru va supune companiile, credeți că e necesară o schimbare radicală a culturii organizaționale? Poate fi acest moment unul prielnic pentru a revizui și remodela cultura organizațională?
Având în vedere că pandemia a schimbat modul în care lucrăm, și că pentru mulți un mod de lucru hibrid este inevitabil, nevoia de a regândi culturile organizaționale este tot mai clară. Avem, în aceeași măsură, suficiente dovezi până acum, legat de ce tipuri de cultură organizațională au reușit să minimizeze efectele negative ale pandemiei.
Deja a devenit mai mult decât clar că această pandemie i-a determinat pe angajați să se întrebe tot mai des dacă se regăsesc în slujba pe care o au și activitățile pe care aceasta le presupune. Păstrarea, motivarea, satisfacția, implicarea, productivitatea angajaților va depinde tot mai mult de felul în care companiile îi vor ajuta să-și dea seama ce contează pentru ei și cum pot ajuta organizația în sine, ceea ce necesită cu siguranță un upgrade al culturii organizaționale.
Organizațiile cu valori clare, autentice și practici de management pornind de la ele au reușit să mențină o cultură organizațională mai sănătoasă pe perioada pandemiei, să inoveze încurajând creativitatea angajaților, spiritul antreprenor sau feedbackul angajaților din prima linie și al clienților. Focusul pe fluxul liber de informații și transparența informației, schimbul de cunoștințe, dar și practici precum claritatea rolului și disciplina operațională au fost recunoscute ca practici ce au permis unor companii să aibă performanțe sănătoase în pandemie.
Înainte de Covid-19, focusul era pe a îndeplini sarcini concrete, în ultimul an și jumătate, focusul a fost redirecționat către oameni, ceea ce a generat presiune pe unele culturi organizaționale, cum am mai menționat. Iar acum căutăm cu toții răspunsuri în ce privește noul mod de muncă și cum va arată el. Deci ne aflăm cu siguranță în față unei oportunități incredibile de a reface sau actualiza cultura organizațională, chiar un moment unic în viața unui lider de a împrospăta stilul de leadership în compania pe care o conduce.
Acest articol este preluat din ediția print a Revistei CARIERE nr. 274
Pentru abonare, click aici
