Învăţarea continuă – motorul schimbării
Vânzările programelor destinate învăţării şi dezvoltării au scăzut în România cu aproximativ 40% între 2008 şi 2010, cu toate că în aceeaşi perioadă au demarat unele programe cofinanţate de Uniunea Europeană. Scăderea a avut efecte negative asupra calităţii forţei de muncă, cheltuielile de învăţare-dezvoltare per angajat fiind oricum printre cele mai mici din Europa. Reducerea acestor bugete are însă şi unele efecte pozitive asupra eficienţei şi eficacităţii programelor, care nu mai sunt privite ca simple metode de motivare şi retenţie a angajaţilor, ci urmăresc îmbunătăţirea performanţei angajaţilor.
Tot aşa, companiile client au devenit mai exigente în selectarea furnizorilor de servicii profesionale, organizând concursuri de oferte. În primul rând se urmăreşte randamentul investiţiei în programele de învăţare-dezvoltare. Se face analiza cost-beneficiu a programelor, calculându-se atât costurile implicate, cât şi rezultatele palpabile ale creşterii competenţei participanţilor.
Întrucât companiile îşi reduc bugetele de învăţare-dezvoltare, tot mai mulţi angajaţi îşi plătesc singuri programele pe care, tocmai din acest motiv, le aleg cu multă exigenţă. Dacă în 2008 peste 90% dintre cursanţii EXEC-EDU erau trimişi de angajatori, acum procentul lor a scăzut la aproximativ 70%. Această tendinţă este acompaniată de mai buna lor pregătire şi creşterea calităţii dezbaterilor din clasă, intensificarea lucrului în echipă şi networkingului, precum şi de reducerea absenteismului.
Liderii de succes nu se formează într-un training de două săptămâni, două luni, sau într-un program EMBA de doi ani, deşi fiecare dintre acestea are o importanţă majoră. Aptitudinile cele mai complexe ajung la maturitate după decenii de practică şi de studiu, de aceea învăţarea continuă devine obligatorie. Companiile competitive sunt pepiniere de lideri, la toate nivelurile ierarhice. Înregimentarea angajaţilor în structuri organizatorice rigide, concurenţa internă, lipsa de încredere şi comunicare, teama, atitudinea defensivă, micro-managementul au devenit anacronice. În schimb, angajaţii sunt încurajaţi şi ajutaţi treptat să conducă situaţii tot mai complexe, ceea ce presupune pasiune, optimism, entuziasm, proactivitate, asumare de riscuri, şi dorinţă de dezvoltare. Evident că managementul rămâne esenţial, dar e lăsat să coboare spre nivelurile de la baza ierarhiei organizaţionale.
Experienţa îmi demonstrează că numărul liderilor performanţi este în creştere, că îşi dezvoltă aptitudinile prin practică şi prin învăţare continuă pentru a face faţă presiunilor dintr-un mediu tot mai dinamic, competitiv şi complex. Succesul lor depinde de o serie de calităţi. Au gândire strategică, fiind capabili să-şi dezvolte şi comunice clar viziunea şi să-i atragă pe cei din jur înspre aceasta. Au o atitudine curajoasă, predispusă spre risc. Au scopuri şi aspiraţii îndrăzneţe, ceea ce îi fereşte de pericolul de a se complace în zona de confort şi de a deveni defensivi. Caută orice modalitate de a învăţa. Se feresc de aroganţa succesului şi nu ascund greşelile. Reflectează mereu cu obiectivitate şi modestie la reuşitele şi greşelile proprii şi învaţă din ele. Sunt modeşti, dispuşi să îi asculte cu atenţie pe cei din jur, învăţând din feedbackul pe care îl primesc de la ei. Învaţă din lucrurile noi, pe care le testează permanent, depăşindu-şi zona de confort, şi luptând să nu se plafoneze.
Observând viaţa organizaţiilor, am văzut astfel de lideri şi am constatat că sunt mai tonici, mai optimişti, mai echilibraţi, zâmbesc mai des decât ceilalţi, pentru că se simt bine în mijlocul schimbărilor, le place să se dezvolte şi sunt convinşi că fac ceea ce e bine pentru ei, pentru familiile lor şi pentru organizaţiile în care lucrează. Un simţ al misiunii îi face să acţioneze cu aplomb în situaţii dificile. Nu urmăresc să fie eroii organizaţiei, ci, dimpotrivă, se pun în slujba ei.
Doresc să subliniez în încheiere cât e de important rolul celor aflaţi în vârful piramidelor organizaţionale, care trebuie, ca prin exemplul personal, să insufle curaj şi entuziasm subalternilor, ajutându-i să se dezvolte ca lideri, spre binele organizaţiilor din care fac parte.
Concluzii
Schimbarea este una dintre puţinele constante în mediul de afaceri actual. În acest context, activitatea de învăţare-dezvoltare, la locul de muncă sau în programe special organizate, capătă noi accente. Se acordă în continuare o importanţă specială competenţelor de management – planificare, elaborarea bugetelor, organizare, control, rezolvarea problemelor. Dar în companiile de succes, alerte la realităţile care le înconjoară, atenţia se îndreaptă spre dezvoltarea de lideri care să înţeleagă schimbarea şi să o exploateze cu agilitate, să creeze şi să comunice strategii, convingând angajaţii să-i urmeze şi dându-le autoritatea să facă transformările necesare în organizaţie. Este unanim acceptat că în medii competitive, complexe, dinamice, competenţele de management şi leadership sunt absolut necesare, dar şi că acestea pot fi perfecţionate prin educaţie, training, mentoring, coaching, consultanţă.
Un sondaj efectuat de EXEC-EDU în 2010, la care au participat 400 de manageri absolvenţi ai programelor de certificare, a arătat că aceştia consideră că un curs e foarte bun dacă:
– contribuie la creşterea competenţelor prin folosirea unor metode pragmatice şi interactive (44,5%);
– oferă oportunităţi de networking (24,7%).
Din răspunsuri a reieşit că managerii apreciază cursurile organizate ca o suită coerentă de module şi sesiuni scurte, care se desfăşoară la distanţă unele de altele, pe o durată mai îndelungată, ceea ce le permite să sedimenteze şi să verifice imediat în practică ceea ce au discutat cu colegii şi profesorii lor. În transferul de competenţe importante sunt şi experienţa managerială, expunerea la practicile internaţionale de business şi talentul profesorilor/ trainerilor/ experţilor (66,5%). Proiectele şi discuţiile în echipe mici reprezintă de asemenea un plus (41,2%).
Aceste rezultate demonstrează că învăţământul la distanţă, important pentru acumularea de cunoştinţe tehnice şi pentru reducerea cheltuielilor, nu este decât parţial util în cazul managerilor. El trebuie combinat sau chiar înlocuit cu programe interactive, în care dezbaterile, simulările, jocurile de roluri şi în special metoda studiilor de caz îi au în centru pe participanţi.
