FEEDBACKUL, o chestiune de EQ
„O organizaţie este sănătoasă atunci când oamenii vorbesc unii cu alţii, nu unii despre alţii“, afirmă Dorin Dancu, Senior Consultant la TMI România. Feedbackul nu are valoare de adevăr, ci este părerea cuiva despre ce face altcineva. De aceea, într-o echipă, departament sau organizaţie, trebuie să existe canale de comunicare deschise între oamenii implicaţi, iar feedbackul trebuie să fie tridirecţional: de la manager la subalterni, între aceştia din urmă, şi între subalterni şi manager. Relaţiile interumane, în speţă comunicarea, a cărei verigă este feedbackul, sunt bilaterale. De aceea, responsabilitatea funcţionării corecte a acelei relaţii aparţine ambelor părţi implicate. „Eu aş spune însă că e a managerului în primul rând, deoarece sarcina lui este să formeze şi să menţină canale de comunicare deschise între el şi fiecare angajat, cât şi între aceştia“, afirmă Dancu. Managerul trebuie să informeze pas cu pas etapele efectuării unei sarcini, limita de timp, să definească eficienţa, cum şi când se primeşte şi se oferă feedback. De asemenea, este rolul lui să verifice modul de lucru, urmând ca angajatul să respecte aceste etape sau/şi să îl informeze despre stadiul în care se află sarcina.
Feedbackul vag
Auzim des că feedbackul într-o organizaţie este vag pentru că managerii nu setează aşteptări foarte clare cu privire la ce înseamnă o sarcină bine făcută. „Însă cuvântul vag poate avea nuanţe diferite“– explică Rareş Manolescu, Senior Trainer la Human Invest.
Dacă e vorba de frecvenţa scăzută a momentelor în care oamenii îşi oferă unii altora feedback, e posibil să fie din cauza lipsei de cunoştinţe sau de practică în oferirea lui. Şi acestea pot duce la o scădere a încrederii în propria persoană şi, implicit, la abţinerea de a oferi feedback. Unul vag poate să însemne, pe de altă parte, o calitate scăzută, crede Manolescu. Se oferă feedback, însă destinatarii îl percep ca fiind nepotrivit sau neadecvat. În plus, cei care oferă feedback pot să constate reacţii defensive ale destinatarilor şi atunci le scade motivaţia de a-l mai oferi pe viitor. Dar feedbackul este strâns legat de relaţia şi poziţia pe care emiţătorul o are cu receptorul. Decizia de a nu oferi feedback vine din teamă sau din lipsă de cunoştinţe. Manolescu a avut ocazia să testeze împreună cu managerii impactul feedbackului în situaţii reale. De fiecare dată, indiferent cine era în sală, reacţia era mereu aceeaşi: comparând rezultatele şi angajamentul unei persoane care executa o sarcină fără a primi feedback cu una care primea feedback imediat, diferenţele erau imense. „Ce mi se pare fascinant este că deşi teoretic oamenii înţeleg de ce e bun feedbackul, pentru mulţi demonstraţia concretă, pe sarcini reale, este punctul de cotitură. Şi mai ales atunci când ei sunt subiecţii“, spune Manolescu.
Managerul trebuie să se afle într-o poziţie în care feedbackul pe care îl oferă să ajute şi să fie relevant, iar locul (fizic) şi momentul ales să fie potrivit înţelegerii mesajului. De asemenea, contează gradul de claritate a sarcinii respective, atât pentru manager, cât şi pentru subalternul acestuia.
Feedback corectiv
Efectul pozitiv al unui feedback ţine foarte mult de felul în care este oferit şi de percepţia mesajului de către cel care îl primeşte, crede Dorin Dancu. Percepţia oamenilor are legătură cu: istoricul relaţiei dintre cei doi, mediul în care s-a dezvoltat, personalitatea primitorului etc. „Reacţia corectă la feedback este: Mulţumesc!“, afirmă Dancu. Trainerul consideră că sunt patru posibilităţi de a oferi feedback corectiv:
– Feedbackul corect oferit (asertiv) care declanşează reacţia corespunzătoare a angajatului (repară comportamentul avizat) nu dăunează activităţii, ci dimpotrivă;
– Feedbackul corect oferit în care mesajul este perceput negativ şi nu repară situaţia;
– Feedback oferit agresiv, prin atac la persoană, generează conflict, tensionează relaţia şi nu are efectele scontate. De multe ori acest gen de feedback învaţă oamenii să nu ofere la rândul lor feedback. „Personal observ că acest tip de feedback este frecvent folosit de către manageri“, spune Dancu.
– Feedback oferit în mod submisiv, care nu este convingator pentru cel care-l primeşte şi care face ca situaţia care trebuie corectată să persiste.
„Din practică, din diferite teste, feedbackul corectiv e mai bun decât lipsa lui, spune Manolescu. Feedbackul corectiv duce la o scădere a iniţiativei şi a motivaţiei şi la instalarea demotivării. Însă pentru unii, poate fi ingredientul de care au nevoie şi care, din păcate, poate crea dependenţă. O altă faţă a feedbackului poate fi măsura în care el este corectiv sau este vorba doar de observarea greşelilor. „Cred că o atitudine orientată către a doua variantă poate să afecteze un angajat ca performanţă sau angajament“, afirmă Manolescu.
Dacă e cazul de feedback oferit pentru a corecta o greşeală sau a recomanda o schimbare de comportament, în primul rând trebuie să ne facem bine temele. Trebuie să ne asigurăm că deţinem toate informaţiile şi înţelegem bine situaţia. În al doilea rând, trebuie să îi descriem colegului ce a făcut, să ne concentrăm pe fapte, fără să evaluăm sau să interpretăm în vreun fel ce a făcut. Apoi e bine să îi spunem ce impact a avut acțiunea lui asupra noastră şi a altora, dacă e cazul. E recomandat să îi spunem cum ne simţim şi ce stare avem în acel moment, dar e bine să îi acordăm un timp de reflecţie, în care să integreze ce i-am spus.
Feedbackul se învaţă
Potrivit experţilor, modul în care managerii oferă feedback se poate îmbunătăţi, poate fi exersat şi învăţat. „Sunt tehnici diverse de a oferi şi primi feedback care se automatizează în timp. Este nevoie de voinţă şi de un efort conştient susţinut“, afirmă Dancu. Deseori, ocupaţi cu probleme operaţionale, managerii neglijează latura umană a relaţiilor, ceea ce, în timp, se întoarce împotriva lor. „Eu, personal, am primit de multe ori feedback despre cum ofer feedback şi am învăţat foarte multe. Însă mi-am dat seama că atâta vreme cât eu nu-mi doream să mă schimb, nu asimilam nimic“, mărturiseşte Manolescu.
Experienţa şi feedbackul
Un aspect esenţial pentru feedback este inteligenţa emoţională a celui care îl oferă. Această capacitate se dobândeşte prin experienţă, de aceea şansele ca un manager experimentat să ofere feedback corect sunt mai mari. Se cunosc însă şi destule cazuri de manageri tineri care au învăţat şi şi-au însuşit corect tehnica feedbackului, lucru care se resfrânge în mod pozitiv asupra lor şi a organizaţiei. Dar sunt şi cazuri de manageri trecuţi de 40 de ani care oferă feedback agresiv. „Componenta vârstă păleşte în faţa inteligenţei emoţionale“, spune Dancu.
„Diferenţele ţin de gradul de maturitate al managerului şi consecvenţa cu care fiecare urmăreşte să pună în practică lecţiile pe care le învaţă în diferite situaţii“, spune Manolescu.
În momentul în care ajungem să ne înţelegem pe noi înşine şi să ne mai „temperăm energia competitivă“ reuşim să vedem lucrurile dintr-o perspectivă care ne permite să fim mai relaxaţi şi să oferim feedback fără să generăm reacţii defensive sau fără să fim stresaţi că feedbackul nu a fost corect sau nu a avut impact. Atunci când nu ne mai simţim tentaţi să demonstrăm altora cât de buni suntem, descoperim şi importanţa feedbackului şi înţelegem că nu e o formă de „a ne încorda muşchii“, ci o metodă simplă de a ne ajuta colegii să crească odată cu noi.
