Fața umană a liderilor din România

Imperfecțiunea umană a liderilor

Javier Pladevall, CEO of Volkswagen Audi Retail in Spain, spunea că „în ziua de azi leadershipul este despre cum să uiți tot ce ai învățat despre management și să reînveți despre ce înseamnă să fii om.” Pornind de la această declarație care răstoarnă toate manualele de management și leadership, am invitat câțiva specialiști care să dezbată tema autenticității liderilor din România.

Ținând cont și de premisa futurologului Gerd Leonhard, autorul lucrării „Tehnologie/vs/umanitate”, care spunea că „imperfecțiunea umană este cea mai recomandabilă extravaganță”, am încercat să sondăm leadershipul din perspectiva umanității care ar trebuie să fie fundamentul acestui concept.

Vă avertizez că acest articol nu este despre ceea ce aflăm la seminarii, în tratatele de management și leadership , nu este despre idealismul valorilor de leadership. Este despre realitatea cu care trăim în România. Și nu e deloc idilică sau emoționantă, așa cum ne dezvăluie discursurile motivaționale la care asistăm în conferințe sau filme, ci este una teribil de dezamăgitoare.

Lideri autentici versus lideri închipuiți

România are foarte puțini lideri autentici. Și foarte mulți lideri închipuiți. Cu toate că managerii și antreprenorii din ziua de azi au acces la informații de profil și la o elită de specialiști care să îi consilieze în ale leadershipului, puțini sunt cei care sunt dispuși să facă transformarea de la autohtonul concept de „șefu’” la cel de lider autentic. Și mai puțini sunt cei care mai apoi internalizează în profunzime conceptele pe care le deprind în programele de coaching dedicate.

În România există o realitate despre care se discută des, aprins, și pe care nu cred că o vom depăși prea curând – cea a profesioniștilor care spun că părăsesc companii, firme, afaceri doar din cauza unor „lideri” care își fac un titlu de glorie din „a pune oamenii pe fugă”. Să fim sinceri și să recunoaștem că în România oamenii nu părăsesc companii, branduri sau firme, ci pleacă din cauza celor care îi conduc. Manageri abuzivi, șefi despotici, oameni cu dezechilibre emoționale, care disprețuiesc fățiș valorile de leadership care le mai trec întâmplător pe la ureche.

Am avut rețineri în a scrie despre această realitate cinică, dar întrebând specialiști din diverse zone, am regăsit cumva același scepticism. De la cel mai radical și alarmant, care susține deschis că România nu are lideri, ci doar șefi, manageri, conducători sau directori cu o funcție care le dă putere. Lipsa autenticității creează un vid care anulează sau neutralizează orice cursuri, conferințe, teorii care nu au pe ce se grefa, în absența unei personalități care nu vibrează la valorile umanității profunde.

Ceva e putred în România la nivel de conducători de echipe

Iuliana Alexa (FOTO), redactor șef „Psychologies”, pune această tară pe seama autorității abuzive cu care am crescut în perioada comunismului și care a lăsat amprente puternice în mentalitatea colectivă.

„Nu știu dacă leadershipul românesc are niște caracteristici bine definite și inconfundabil românești, dar, din ce văd, înclin să cred că se asociază deseori cu abuzul. Suntem la 30 de ani (aproape) de la Revoluție, iar cei care astăzi conduc companii au apucat măcar 10 ani de comunism și de raporturi interumane marcate de autoritate abuzivă, de corupție și de control. Să nu uităm că acest gen de raporturi sunt vizibile și în școli. De fapt, de acolo începe. Stilul interacțiunilor noastre cu alții se formează în familie și apoi în școală. Dacă în familie sau școală au fost bullies care să ne fi persecutat, odată ajunși adulți vom reprodice comportamentul. Or, comunismul asta a fost: un fel de bullying colectiv.

Ca să răspund la întrebarea „există leadership autohton?” ar trebui să am mai mult timp de studiu al moravurilor. Ce observ însă cu ochiul liber e că oamenii sunt de cele mai multe ori în burnout, se simt abuzați la serviciu (și mă gândesc la avocați, medici, corporatiști), deci undeva, ceva e putred în România la nivel de conducători de echipe. Oamenii ăștia, care abuzează, trebuie trimiși la psiholog, ca să își corecteze comportamentele. Uneori, e posibil să fie prea târziu (deși eu cred în transformarea adulților, atunci când își dau seama că fac ceva rău). Alteori, un stagiu de dezvoltare a inteligenței emoționale și sociale (de fapt asta înseamnă leadership) poate face minuni".

"Leadershipul românesc este profund tributar comunismului, despre care se poate spune că a fost un fel de bullying colectiv."

Nu se poate să fii „zmeu” la job, iar acasă „mielușel”

O realitate a liderilor români cu care m-am confruntat deseori a fost așa-zisa separare a vieții profesionale de cea personală. Am întâlnit mulți lideri care consideră că e de bun simț ca un lider să separe foarte clar personalitatea „de serviciu” de cea „de acasă”. Fără să știe că această schizoidizare e un principiu care îi face rău și lui înșiși și companiei pe care o conduce. Nu poți fi acasă într-un fel, iar la job altă persoană. Este un consum imens de energie „să comuți” zilnic de la un registru la altul – la serviciu să fii „zmeu”, iar acasă „mielușel” sau invers.

Integritatea unui lider este dată de felul egal în care se comportă la job, acasă, în trafic, în societate, în vacanță, în orașul de reședință sau pe oricare meridian al lumii. Constanța personalității unui om e dată de acel set de valori în care el crede și conform cărora se manifestă indiferent de contextul în care se află și performează.

Cum poți să fii plin de compasiune și înțelegere pentru familia ta de acasă, iar pe cel care muncește pentru compania ta să îl disprețuiești și să îl calci sistematic în picioare? Cât de afectat poate fi echilibrul emoțional al unui așa-zis lider care acționează cu seturi diferite de valori, în funcție de contextul și interesele sale?

În loc să ne asumăm ceea ce suntem, vrem să părem a fi altceva

M-am gândit de multe ori că acest dezechilibru vine din dorința de „a părea ceea ce nu ești” de fapt. Că toată această dedublare vine din teama de a ne asuma propria fire, propriile trăiri și experiențe care ne alcătuiesc ca ființe umane. Sunt ceea ce sunt și mă manifest ca atare, în mod egal și constant în toate planurile vieții mele – este un deziderat la care m-am raportat pe măsură ce am crescut profesional și personal.

"Oamenii care nu sunt în echilibru cu ei înșiși, nu pot conduce oameni. Decât prin frică și abuz."

Dorin Bodea (FOTO), în recent lansata sa carte, „Adevărul incomod de la vârful organizațiilor”, povestește despre experiențele sale concrete cu liderii români cu care a interacționat în 20 de ani de activitate profesională.

„Am fost fascinat de tot ceea ce se întâmplă în locul puterii și al privilegiilor. În primii ani, am avut nenumărate momente în care nu-mi venea să cred ce văd și ce aud… Deraieri dramatice la vârful unor mari organizații, lideri și formatori de piață. Și nu credeam sub nicio formă că sunt altceva decât niște exemple izolate. Dar și așa, mi se părea strigător la cer ca un director executiv cu atâtea privilegii și venituri cu multe zerouri în coadă să se compromită pentru atât de puțin și să fie atât de inconsecvent cu ceea ce declară și ceea ce face.

Apoi, au urmat câțiva ani în care nu credeam sau nu voiam să cred că poate exista o asemenea incompetență și mediocritate la vârful multor organizații care par a fi de mare succes. Și, din păcate, treptat, treptat, exemplele izolate s-au transformat într-un fenomen ce poate fi generalizat cu ușurință.

În ultimii ani, vrând-nevrând, am învățat să accept așa-zisa „realitate managerială” pe care am cunoscut-o în majoritatea organizațiilor. Lipsa unor idealuri și a unor fundamente de valoare la nivelul de vârf al organizațiilor sunt ca o pecingine care afectează tot ceea ce este valoros și autentic.”

Nebunul care îi așeza regelui oglinda în față. Fiecare lider are nevoie de nebunul personal

Georgeta Dendrino (FOTO), Managing Director Interact

"Vă amintiți că regii aveau un nebun care le punea mereu oglinda în față? Cu cât sîntem mai sus, cu atât avem nevoie de o oglindă, iar un coach poate face asta, dacă alegi o persoană care are și cunoștințele și experiența necesare.

Vorbeam zilele trecute cu un client mai vechi de-al meu. Acum vreo 7-8 ani am făcut coaching cu el; am lucrat un an cu regularitate; rar s-a întâmplat să amâne vreo sesiune; întotdeauna și-a făcut temele, a citit ce îi recomandam, a ascultat ce îi propuneam, aplică la job ce discutam, apoi îmi dădea feedback.
Acum vreo trei ani, când avea un alt rol în aceeași organizație, mi-a spus că ar mai vrea să facă un program de coaching. I-am recomandat să meargă la una din școlile de business mari din Europa, ca să vadă și alți oameni, să afle despre alte experiențe, industrii, să se compare.

La întoarcere era entuziasmat de experiență; s-a bucurat să vadă cât de multe știa de fapt din interacțiunea noastră; a căpătat mult mai multă încredere în el, și-a validat multe ipoteze.

Aseară m-am simțit mândră că îl cunosc – nu doar ce știe, dar și cum gândește, cum vorbește, nivelul de energie și pasiune emanat arată că e oricând pregătit să devină Country Manager.

Ce m-a impresionat în mod special era cum spunea că și-a dat seama că e responsabil de trei arii mari: oameni, strategie și execuție. Dar cel mai important aspect este să aibă oamenii potriviți, care știu ce fac, sînt responsabili și dedicați – iar celelalte două vor veni de la sine.

Ce mi-a demonstrat acest client este că are ceea ce numesc „learning agility” (capacitatea de a învăța din experiență rapid; capacitatea și dorința de a învață în fiecare zi de la ceilalți, fie ei șefi, colegi, furnizori, clienți, jurnaliști etc; are puterea de a pune sub semn de întrebare starea curentă; a învățat să fie confortabil să fie în disconfort).

De ce am povestit despre el?

Întâlnesc mulți manageri, atât români cât și străini, în activitatea mea. Cei care trec prin proiecte de coaching nu fac acest lucru, în cea mai mare parte, din proprie inițiativa. Asta arată că în România coachingul este încă văzut ca o intervenție de „reparare” a ceva și nu ca pe o intervenție de susținere, de dezvoltare (în sensul cel mai pozitiv cu putință).

Nu cred că există diferențe mari între manageri români și manageri străini. Sigur, există niște diferențe culturale (distanță față de autoritate, orientare pe termen lung sau scurt, individualism vs colectivism, masculin vs feminin, gradul în care suntem mai direcți sau mai ezitanți); dincolo de ele este un om, însă – iar acesta vine la birou cu multe condiționări, cu experiența lui, cu felul în care a fost crescut, educat, cu temerile lui, cu nevoile lui umane profunde, cu gândurile și dorințele lui.

Oamenii sînt diferiți, au preferințe de gândire și de comportament diferite. De multe ori managerii se așteaptă ca ceilalți să se muleze după stilul lor; dar oamenii din jur au și ei stilurile lor, gradul lor de flexibilitate, preocupările lor; de aici apar de multe ori conflicte. Deși pare la îndemână, capacitatea de a vedea lucrurile de sus, cea de a „bate fierul când e rece” în cazul situațiilor delicate, sau de a „dansa” cu ceilalți în loc de a ne lua la luptă – toate acestea sînt greu de pus în practică. De ce?

V-a trecut vreodată prin cap un gând de genul: „Eu nu pot să fac asta”, „Nu, dacă greșesc?”, „Nu vreau să mă fac de râs.”, „Nu știu, nu sunt suficient de bun?”

Aceste gânduri nu țin de diferențe culturale. Și italienii au mamele lor (care nu le dau feedback bun sau au standarde mult prea înalte); și părinții olandezi se poartă dur cu copiii lor; și englezii, francezii, americanii au nevoile lor de validare (care se manifestă în feluri diferite, atât în companie cât și în afara ei, în tipurile de activități extra job).

Spuneam la început de agilitatea de a învăța; cred că este responsabilitatea top managerilor să învețe permanent, să fie în pas cu vremurile. Procesul de învățare nu se termină niciodată, oricât de multe credem că știm. Îmi amintesc de ceea ce ne spuneau unii profesori în facultate: cu cât știți mai multe, cu atât va veți da seama de cât de puține știți.

Într-o lume în care vorbim despre D-VUCAD (disruption, volatility, uncertainty, ambiguity, diversity), vorbele profesorilor din facultate devin cu atât mai actuale. Nu este ceva specific managerilor români, este ceva aplicabil oricărui om în funcție de lider. Cred că o companie este atât de bună pe cât de buni sînt liderii ei, pe cât de mult aceștia se concentrează pe dezvoltarea oamenilor ei. La fel, o țară este pe cât de bună pe cât sunt oamenii care o conduc.

Mi-ar plăcea să văd că liderii înțeleg că este important ca ei să „walk the talk”, „lead the way”; că ei sînt cei care au responsabilitatea nu doar a companiei dar și pe aceea de a modela comportamentele pe care le așteaptă de la ceilalți. Liderii ar trebui să își asume să dezvolte la ei și la ceilalți acel „growth mindset”".

În continuarea acestui articol, vom reveni cu informații despre profilurile psihologice ale actualilor lideri, manageri și antreprenori din Romania. Mai mult, specialiștii în psihologie vor vorbi despre patologii organizaționale generate de lideri care se află în dezechilibre emoționale profunde.