Fady Chreih: Un lider autentic are în vedere „a greater good“, un scop care transcende gândirea de business (III)
În contrapartida paradigmei formate din șefi, manageri, conducători sau directori cu o funcție care le dă putere, dezbatem în această ediție conceptul de lider smerit, deseori confundat cu liderul umil sau modest.
Lideri din diverse domenii și aflați în diferite perioade ale vieții vorbesc despre felul în care este înţeleasă şi practicată smerenia, despre felul în care un astfel de lider se raportează la succes, despre autenticitate și ceea ce se întâmplă în absența acesteia.
Fiindcă lipsa autenticității în leadership creează un vid care anulează sau neutralizează orice cursuri, conferințe, teorii care nu au pe ce se grefa, în absența unei personalități care nu vibrează la valorile umanității profunde. Iar liderii sunt în primul rând oameni, nu roboți, nu supra-oameni.
Următorul invitat este Fady Chreih, CEO Regina Maria.
Cum am putea schimba modul în care este înţeleasă şi practicată smerenia, adeseori confundată cu umilința, modestia? Printr-un proces de educație și de învățare continuă. Ține de fiecare dintre noi să își cultive, să își întrețină dorința de evoluție; să nu se plafoneze. Smerenia vine și dintr-o curiozitate perpetuă, din înțelegerea faptului că nu poți ști totul, că nu poți fi întotdeauna cel mai bun și că mereu ai de învățat – de la oamenii din jur, de la o anumită situație.
De aici vine smerenia; nu este ceva artificial. E o luptă constantă între ego-ul de CEO și mindset-ul de a fi elev, de a învăța. Cu siguranță sunt mulți lideri – mai mult sau mai puțin cunoscuți – care îi inspiră pe cei din jurul lor. Doar că majoritatea preferă să nu se afișeze public și evită lumina reflectoarelor. Însă câteva câteva exemple pe care le urmăresc sunt Satya Nadella de la Microsoft, Muhtar Kent de la Coca Cola, Tadashi Yanay de la Uniqlo și Hamdi Ulukaya, de la Chobani. Acest gen de lider traduce succesul printr-o raportare la valori.
La valorile lor personale, în primul rând, dar și la valorile organizației, în particular. Produsele companiei reflectă valorile? Angajații internalizează și aderă la aceste valori? Există o compatibilitate între ceea ce spun că fac și ceea ce fac cu adevărat? Modul în care sunt luate deciziile, produsele dezvoltate, felul în care o companie interacționează cu angajații, cu clienții, cu furnizorii – toate sunt ghidate de „a greater good“, un scop mai mare, mai plin de substanță, care transcende gândirea comercială, de business și obiectivele axate doar pe profitabilitate și competitivitate. Totodată, astfel de lideri vorbesc despre succesul echipei. Realizările companiei sunt ale angajaților acelei companii, nu ale CEO-ului. Sunt lideri care se adaptează și învață în permanență.
De exemplu, Satya Nadella, de la Microsoft, spunea că învață atât de la concurență, cât și de la companiile pe care le achiziționează, inspirându-se din cultura lor, dar păstrându-și identitatea – „miezul“, valorile de bază ale companiei pe care o conduce. În ceea ce mă privește, mă recunosc în ipostaza elevului, care învață în permanență. De când am făcut trecerea către domeniul medical, din banking, învăț continuu. Este o industrie foarte dinamică, care inovează constant. Urmăresc ce se întâmplă în Europa și în Statele Unite, sunt la curent cu ultimele tehnologii din domeniu, cu progresele inteligenței artificiale, cu premierele medicale realizate peste tot în lume.
Este o provocare și, în același timp, o reală plăcere să pot discuta cu colegi medici, cu specialiști de laborator sau de imagistică, dincolo de toate aspectele de business de care mă ocup din poziția de CEO. În domeniul sănătății, era digitală vine cu eliminarea barierelor tradiționale, geografice, ceea ce aduce multiple beneficii atât pentru medici, cât și pentru pacienți. Pentru medici, era digitală oferă un spațiu colaborativ, în care se pot întâlni virtual și discuta cazuri complexe, în echipe multidisciplinare. Iar pentru pacienți, înseamnă acces la cei mai buni medici, aflați chiar și la sute de kilometri distanță, care le pot oferi cel mai bun diagnostic și tratament.
Rolul liderului este, în acest caz, de facilitator – el trebuie să se asigure că echipele sale au acces la cele mai noi tehnologii, care îi pot ajuta să crească, să evolueze și să ofere cele mai bune servicii clienților. Totodată, în momentul de față, un lider trebuie să înțeleagă și să conștientizeze că experiența pacientului este complet diferită și nu se mai rezumă doar la un serviciu încorsetat într-un mediu fizic. Liderii noii generații se formează prin puterea exemplului.
Oferindu-le celor din jur modele și referințe pe care le pot urma; oferindu-le sprijin și ghidare atunci când au nevoie. Cuvântul de bază este „a oferi“. A oferi timp, cunoștințe, mentorat, răbdare. În acest fel, sunt convins că rezultatele nu vor întârzia să apară. Noua generație este mult mai interesată de acest „greater good“; tinerii au nevoie să simtă că munca lor are un scop mai mare și că pot contribui, într-un fel sau altul, la binele societății. Munca lor trebuie să aibă o semnificație, să producă o schimbare în bine, să le ofere împlinire personală, nu doar financiară. După cum afirma Gandhi, „Fericirea depinde de ceea ce oferi, nu de ceea ce primești.“
Citește și:
Liderul noii generații: Smerit, conector și conștient (I)
Silvia Bucur: Mulți ar putea contesta smerenia ca fiind o calitate a unui lider (II)
Articol preluat din Revista CARIERE, nr. 257/mai 2019. Pentru detalii legate de abonare, click AICI!