Cum se gestionează greșit o criză: 6 lecții de leadership învățate de pe urma COVID-19
Foto: Günter K. Stahl
Povestea crizei Covid-19 nu este spusă în totalitate. Cu toate acestea, ceea ce este clar e faptul că va fi o poveste a leardershipului de succes și a leardershipului nereușit. De-a lungul crizei, am văzut exemple de lideri din toate nivelurile guvernului, afacerilor și societății civile care s-au adaptat provocării, și-au asumat situația și au demonstrat competență, o judecată solidă și empatie umană autentică. Dar, am văzut și o mulțime de lideri care au eșuat lamentabil în această privință.
„Oricare ar fi rezultatul acestei crize – există câteva lecții de leadership care trebuie învățate,” spune expertul în leardership, prof. Günter Stahl, profesor de Management Internațional și Co-director al Centrului pentru Transformare Sustenabilă și Responsabilitate (STaR) la WU Viena, un membru de lungă durată al WU Executive Academy, instituția care oferă pe plan local programul Executive MBA Bucharest.
****
Pentru mine, unul dintre momentele iconice ale acestei pandemii a fost când marinarii de la bordul portavionului USS Theodore Roosevelt l-au aplaudat pe comandantul lor, căpitanul Brett Crozier, în timp ce acesta a debarcat nava pentru ultima dată – un spectacol copleșitor de sprijin pentru liderul lor, care a fost demis după ce emisese un avertisment cu privire la un focar de coronavirus la bord.
Crozier a fost demis pentru că a distribuit scrisoarea tuturor prin e-mail, acționând în afara lanțului de comandă, ceea ce, tehnic vorbind, ar fi însemnat o încălcare a regulamentului. Totuși, potrivit amiralului retras din Marina SUA, John Kirby, înlăturarea unui comandant care își avea echipajul în inimă și în minte la fiecare decizie chiar în mijlocul unei epidemii potențial mortale la bordul navei sale a fost o decizie nechibzuită și nepotrivită. Această mișcare nu doar a transmis un mesaj oribil altor ofițeri comandanți care se confruntă cu dileme similare, ci este și un exemplu de eșec total la nivel de conducere.
Există mai multe lecții de leadership ce pot fi învățate din această situație, dar și din alte cazuri care ilustrează o gestionare eficientă sau ineficientă a unei crize precum pandemia de Covid-19. Profesorul Stahl prezintă, în rândurile următoare, șase cele mai importante lecții, în viziunea sa.
- Împuternicește-i pe cei din prima linie și nu pedepsi greșelile
În vremuri de criză, cea mai mare greșeală a liderilor este să încerce să controleze totul și să supra-centralizeze procesul decizional. Liderii de nivel superior – fie că este vorba de guvern, de armată sau de afaceri – trebuie să-i împuternicească pe cei care conduc în primele linii. Aceasta implică stabilirea unor valori și principii de orientare clare și nepedepsirea oamenilor pentru luarea deciziilor care sunt în conformitate cu aceste principii. Pentru ofițerii militari, un principiu fundamental de conducere este acela că bunăstarea marinarilor și a soldaților vine întotdeauna pe primul loc și că niciodată nu ar trebui să fie expuși unui risc inutil. Uneori, acest lucru presupune nerespectarea regulilor, ca în cazul ofițerului menționat mai sus, care a omis lanțul de comandă, dar dacă nu ar fi acționat ar fi fost mult mai grav, în situația în care virusul ar fi făcut ravagii la bordul portavionului.
- Acționează rapid și decisiv
Căpitanul Crozier știa că era doar o chestiune de timp până ce întregul transportator ar fi fost contaminat, având în vedere că peste 150 de marinari de la bord fuseseră deja infectați, așa că a luat măsuri drastice. În timpul crizei cauzate de coronavirus, am văzut că, în general, țările situate cel mai bine au fost cele ale căror lideri guvernamentali au acționat timpuriu și decisiv pentru a reduce răspândirea. De exemplu, gestionarea eficientă a crizei din Taiwan și răspunsul rapid la focar este considerat pe scară largă un model al felului în care țările democratice pot trata epidemiile. Condus de Tsai Ing-wen, prima femeie președinte a Taiwanului, guvernul a răspuns rapid la criză și a luat măsuri decisive din timp, inclusiv o interdicție de călătorie, pedepse stricte pentru oricine încălca ordinele de carantină la domiciliu și testarea la scară largă.
- Fii adeptul acțiunii, dar nu reacționa și planifica excesiv
Într-o criză acută precum focarul de coronavirus, liderii trebuie să adopte măsuri, să acorde prioritate vitezei asupra perfecțiunii și să se concentreze asupra etapelor imediate necesare stabilizării situației și atenuării daunelor (asigurarea siguranței oamenilor, menținerea lichidității, abordarea clienților etc.). Orizontul de timp este redus drastic, iar raționalizarea procesului decizional, executarea planurilor pe termen scurt și restabilirea funcționării eficiente a organizației devin priorități.
Louis Gerstner, care a preluat conducerea IBM atunci când compania a fost la un pas de colaps, a descris tipul de gândire pe termen scurt necesar într-o criză majoră, în cartea sa despre schimbarea IBM: „Ultimul lucru de care are nevoie acum IBM este o viziune… Problema reală este de a găsi modalități pentru a face ca lucrurile să se întâmple în fiecare zi”. Totuși, această orientare către acțiuni pe termen scurt trebuie să fie echilibrată cu o viziune largă, holistică a situației și cu pași timpurii de pregătire a organizației pentru ce va urma.
După cum au menționat recent consultanții McKinsey, D’Auria și De Smet, „ceea ce au nevoie liderii în timpul unei crize sunt… mentalități care îi vor împiedica să reacționeze prea mult la evoluțiile de ieri și îi vor ajuta să privească în viitor”.
Sau, în cuvintele profesorului din cadrul Wharton, Mauro F. Guillén, „planurile sunt inutile în timpul unei crize, dar planificarea este esențială”. Organizația trebuie pregătită pentru perioada de după criză.
- Încurajează și ascultă opiniile divergente
Liderii cei mai eficienți în perioadele de criză sunt cei care caută persoane cu o perspectivă diferită asupra unei probleme. Acestea includ persoane din cercul lor intern cu care ar putea să nu fie de acord, dar ale căror opinii le respectă și care aduc un spectru larg de cunoștințe, idei și puncte de vedere.
Președintele Kennedy, după dezastrul Bay of Pigs, a instituit mai multe schimbări cu privire la modul în care echipa avea să ia deciziile critice în viitor. Aceasta a inclus nu numai dezbaterea sinceră, pentru a evita gândirea de grup, încurajarea contestării ideilor fără represalii, colectarea informațiilor relevante de la surse din exterior pentru a solicita validarea externă, dar și numirea unui membru al echipei pentru a-și asuma rolul de advocatus diaboli („avocatul diavolului”). Ideea din spatele acestui rol a fost de a argumenta împotriva cursurilor de acțiune avute în vedere, pentru a forța grupul să vină cu idei alternative. Când a avut loc criza rachetelor cubaneze, reconsiderarea, de către Kennedy, a procesului de luare a deciziilor în cadrul grupului său de consilieri, a fost un succes.
Desigur, acest exemplu este într-un contrast puternic cu felul în care mulți lideri autoritari sau autocratici care au eșuat în managerierea crizei Covid-19 prin negările lor, prin suprimarea opiniilor disidente și prin tendința de a se înconjura de sicofanți- ceea ce explică de ce acești lideri, în majoritatea cazurilor, au făcut o treabă atât de groaznică în gestionarea crizei.
- Ai curajul să faci ceea ce trebuie (chiar dacă este nepopular)
Din cele menționate mai sus, s-ar putea să reiasă că cele mai necesare într-o situație de criză acută sunt un management și un proces decizional solide, și nu leadershipul. Însă opusul este adevărat. Cu siguranță, avem nevoie de lideri care acceptă realitatea, urmăresc performanța și „fac lucrurile așa cum trebuie” – pentru a cita din faimoasa listă a lui Warren Bennis privind distincțiile dintre manageri și lideri. Dar, mai mult decât orice, avem nevoie de lideri care „fac ceea ce trebuie”. Aceștia vor transmite vești proaste și vor mărturisi adevăruri neconvenabile atunci când trebuie și nu le va fi frică să ia decizii care ar putea fi nepopulare, indiferent dacă viitoarele alegeri sunt aproape sau dacă funcția lor este în joc.
Căpitanul Crozier este un astfel de exemplu. După ce superiorii direcți i-au refuzat, în mod repetat, cererea de a fi evacuată marea majoritate a echipajului său, acesta a avut curajul să ia decizia pe care el (și, de fapt, mulți ofițeri navali) a considerat-o potrivită, chiar dacă știa că va suporta personal repercusiuni. El a făcut-o oricum.
- Conectează-te cu oamenii și arată-le empatie, compasiune și îngrijorare
Acest exemplu ne conduce către o altă perspectivă importantă: într-o criză care are un efect umanitar imens, cum este pandemia de Covid-19, liderii trebuie să pună oamenii pe primul loc. Deși poate părea evident, crizele sunt crize deoarece oamenii suferă. Într-o situație în care emoțiile și anxietățile au un nivel ridicat, liderii trebuie să se conecteze cu angajații și cu restul stakeholderilor, să recunoască provocările personale și profesionale prin care trec și să acționeze ca Explainer in Chief.
O comunicare atentă, frecventă și empatică semnalează faptul că liderul are grijă și că poate inspira încredere oamenilor, mai ales dacă aceasta este livrată cu un „optimism delimitat” – adică speranță îmbinată cu realism. Liderii trebuie să transmită mesaje pozitive, dar, în același timp, să reziste tentației de a ascunde veștile proaste și de a avea un ton prea încrezător.
Manifestarea de încredere și optimism excesive, în ciuda condițiilor evident dificile sau chiar deteriorate, ridică suspiciune și neîncredere.
Concluzii
Pentru a rezuma, gestionarea eficientă a crizelor necesită calități precum o judecată temeinică, hotărâre, capacitatea de a lua măsuri rapide în fața amenințărilor critice și de a aplica deciziile cu convingere și calm.
De asemenea, poate cel mai important, necesită integritate, responsabilitate și curaj moral. Crizele dezvăluie adevăratul caracter al liderilor și expun șarlatanii. În timpul crizei de Covid-19 am văzut numeroși lideri responsabili, care au condus prin propriul exemplu, au arătat empatie și îngrijorare umană autentică, precum și alții care au eșuat în această privință.
Despre autor:
Günter K. Stahl este profesor de Management Internațional și Co-director al Centrului pentru Transformare Sustenabilă și Responsabilitate (STaR) la Universitatea de Economie și Afaceri din Viena (WU Viena), Membru Academic Senior al Centrului de HRM Internațional la Judge Business School, Universitatea Cambridge și un membru de lungă durată al corpului profesoral de la WU Executive Academy.
Cele mai recente cărți ale sale sunt Responsible Global Leadership: Dilemmas, Paradoxes, and Opportunities – „Leadershipul global responsabil: Dileme, paradoxuri și oportunități” (cu Mendenhall, Zilinskaite și Clapp-Smith, Routledge 2020) și The Oxford Handbook of Corporate Social Responsibility: Psychological and Organizational Perspectives – „ Manualul Oxford de responsabilitate socială corporativă: perspective psihologice și organizaționale” (cu McWilliams, Rupp, Siegel și Waldman, Oxford University Press 2019).