Cum ne motivează şefii în vremuri de criză ?

Cel mai probabil că sunt și alte motive, dar acesta este principalul. Se pare că unii manageri sunt alergici atunci când trebuie să ofere recunoaștere – poate că la rândul lor nu primesc laude de la superiorii lor. Însă, este posibil ca acei manageri să primească mai multă recunoaștere de la superiorii lor și totuși la rândul lor să ofere mai puțină – dar poate că acest raport „a primi- a oferi“ nu este foarte bine clarificat și nu poate face diferența.

Există percepția subiectivă a oferirii într-o mai mare măsură a laudelor decât cea a primirii acestora din partea altor colegi de lucru sau a superiorilor. Această diferență poate fi interpretată ca o lipsă a individualizării laudelor și a recunoașterii oferite: dacă mesajele de laudă nu sunt setate pe așteptările și nevoile receptorului, acestea nu sunt recepționate în totalitate.

Cele mai valoroase recunoașteri sunt cele oferite de către colegii de lucru, de pe același palier ierarhic sau chiar de către subordonați!

Gândiți-vă la cea mai importantă recunoaștere pe care ați primit-o vreodată. Aduceți această amintire în prim-plan pentru câteva momente. Obținerea acelei recunoașteri v-a insuflat o atitudine pozitivă? V-a făcut mai productiv? V-a schimbat opinia despre locul dvs. de muncă?

Aproape toți angajații resimt nevoia de a fi lăudați individual și de a avea acel sentiment de împlinire a unui obiectiv realizat. În trecut, perspectiva laudei sau a recunoașterii era la nivelul: „Dacă nu auzi nici o critică, se presupune că ai făcut o treabă bună!“ În contrast cu vechea tendință a erei industrializate, prezentul se reconfigurează pe elementele-cheie care determină viitoarele valori ale companiilor:

„Recunoașterea muncii și lauda sunt elemente esențiale pentru consolidarea relațiilor la locul de muncă și a culturii organizaționale.“

Motivația este considerată „concept fundamental în științele despre om, exprimând faptul că la baza conduitei umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri – trebuințe, tendințe, afecte, interese, intenții, idealuri – care susțin realizarea anumitor acțiuni, fapte, atitudini. “

Motivația constituie temeiul comportamentelor și activităților pe care le prestează indivizii în cadrul grupului în funcție de specificul solicitărilor ce decurg dintr-o categorie sau alta de relații funcționale (relații dintre subiect și sarcinile activității). În cazul relațiilor de muncă, problema motivației se pune în legătură cu sensul și rațiunea atribuită de individ rolului său profesional. În funcție de modul în care se realizează valorizarea socială a muncii (felul cum este privită, înțeleasă și practicată munca) și de contextul social, se realizează și motivația celui care muncește. Motivația se bazează pe trebuințe, acestea fiind substratul cauzal imediat al celor mai diferite activități și comportamente interumane. Motivul nu apare ca derivat al unei trebuințe singulare, ci ca expresie a modului în care acestea interacționează în sistem.

Psihologia modernă recunoaşte două tipuri de motivaţie:

• intrinsecă – în care persoana desfășoară o activitate (sau mai multe) strict cognitivă, când acţiunile întreprinse sunt pentru sine indiferent de orice recompense externe. De exemplu o îndeletnicire făcută cu pasiune: pictatul, scrisul.
• extrinsecă – în care persoana urmăreşte, prin activităţile depuse: prestigiu, notorietate, faimă, bani, statut, poziţie etc.

Unii cercetători văd diferenţa dintre motivaţia intrinsecă şi extrinsecă ca fiind extrem de importantă în înţelegerea sănătăţii mintale, precum şi pentru înţelegerea motivaţiei umane. Richard Ryan şi Edward Deci (2000) afirmă că oamenii care sunt motivați intrinsec tind să-și îmbunătăţească performanţa continuu, sunt perseverenți, creativi, au un respect și siguranță de sine crescut, debordează de vitalitate şi wellbeingul lor este mult mai crescut comparativ cu oamenii care sunt motivaţi de recompense externe.

Poate că motivația intrinsecă nu este singurul fenomen care reflectă potenţialul pozitiv al naturii umane, tendinţa inerentă de a căuta noul şi provocările la orice pas, de a extinde şi de a exercita capacităţile de explorare şi învăţare.

Studierea motivației intrinseci și extrinseci a dezvoltat și apoi a dat naștere teoriei autodeterminării, care postulează că în evoluția ontogenetică acționează un grup de nevoi emoţionale înnăscute, care sunt baza pentru motivarea de sine şi integrarea personalităţii. În teoria autodeterminării s-au identificat următoarele 3 nevoi de bază:

1. Competenţă – necesitatea de experienţe de măiestrie, care permite unei persoane să interacționeze în mod eficient în mediul său;
2. Înrudire – necesitatea de relaţionare interpersonală, ajutor și sprijin reciproc;
3. Autonomie – necesitatea de a lua decizii independente cu privire la domenii ale vieţii, care sunt importante pentru individ;

Aceste trei nevoi sunt declarate esențiale pentru funcționarea optimă a propensiunilor naturale pentru creștere și integrare precum și pentru dezvoltarea socială constructivă și wellbeingul personal.

Dacă aceste nevoi sunt împlinite individual, persoana va avea un grad mai mare de adaptare funcțională, care se va evidenția și într-o mai bună dezvoltare a egoului, stimă de sine crescută, realizând un scor mai mare de actualizare de sine, mai mare persistență în atingerea obiectivelor propuse și mult mai puține situații de plictiseală (Knee & Zuckerman, 1998).

Prin urmare, dacă psihologia pozitivă a descoperit factorii care susțin bunăstarea umană, un mod de a măsura succesul acestor factori ar putea fi să măsurăm gradul în care acestea favorizează competenţa, contribuie la dezvoltarea de relaţii pozitive, şi sporește sentimentul sănătos de autonomie.

Abordarea potrivită

Acum, gândiți-vă cum recunoașteți munca bine făcută a angajaților dvs. Le oferiți aceeași recunoaștere pe care și dvs. ați dori să o primiți? Dacă DA, nu este de mirare că marea lor majoritate se simte neapreciată.

Conform analizelor Gallup, realizate pe 10 000 grupuri de lucru din 30 de industrii, când vine vorba de recunoaștere, individualizarea este cheia. Pentru ca recunoașterea să fie semnificativă, aceasta trebuie personalizată în funcție de preferințele receptorului, și nu ale emițătorului. Multe persoane preferă recompensele tangibile sau cadouri, în timp ce altele sunt influențate de vorbe și mulțumiri verbale. Și în timp ce unele persoane preferă să primească cuvinte de laude în fața unei mulțimi, unele preferă să fie mai retrase, să comunice 1 la 1 sau să primească un compliment de la cineva față de care au respect și admirație.

Majoritatea oamenilor apreciază cuvintele de laudă, într-o măsură mai mare chiar decât bonificațiile materiale sau diverse alte distincții.

Deseori un simplu și sincer „mulțumesc“ va completa tabloul recunoașterii, crescând implicarea angajaților. În pofida faptului că banii în sine nu pot cumpăra devotamentul față de muncă, se pare că dacă angajații percep că o companie se preocupă în mod intens de interesele lor financiare, aceasta conduce la o atitudine reciprocă productivă.

Ceea ce angajații fac cu entuziasm pentru companie, depinde în mare măsură de ceea ce compania face pentru ei în mod entuziast.

Una dintre cele mai eficiente căi de îmbunătățire a recunoștinței față de angajați este de a descoperi acele forme de feedback care pentru ei sunt cele mai potrivite.

Recunoașterea în mod public este cea mai puțin dorită de către respondenți, poate și datorită mentalității românești, în care laudele sunt o „marfă rară“, iar atunci când sunt acordate în public reacția este una neașteptată, stârnind mai degrabă controverse decât recunoștință.

Cei mai mulți respondenți apreciază discuțiile individuale în care sunt lăudați și le este recunoscută munca.

Nu sunteți siguri cum să individualizați recunoașterile oferite? Doar trebuie să vă întrebați angajații:

• Cu ce nume vă place să fiți apelat?
• Care sunt hobby-urile, zonele de interes despre care vă place să discutaţi?
• Ce vă impresionează cel mai mult?
• De la cine preferați să primiți recunoaștere sau laude?
• Ce tip de recunoaștere vă place cel mai mult să primiți? În public, privată, scrisă, verbală sau ce alte tipuri de recunoaștere?
• Ce tip de recunoaștere vă motivează cel mai mult? Preferați cadourile, certificările, titlul câștigării unei competiții, un e-mail semnificativ etc.?
• Care este cea mai semnificativă recunoaștere pe care ați primit-o vreodată?

În afara faptului că recunoașterea trebuie să fie individualizată, aceasta trebuie să fie și pe deplin meritată. Prin simpla acordare a premiului „Angajatul lunii“, în încercarea de a energiza locul de muncă, nu veți reuși nimic. Liderii şi managerii trebuie să se asigure că programele de recunoaștere nu se transformă în „Acum cine mai urmează?“. Când acest lucru apare, toți vor primi un premiu, la un moment dat – chiar dacă nu îl merită pe deplin.

În final, recunoașterea funcționează cel mai bine atunci când este specifică. Bineînțeles, dacă unui angajat i se spune: „Excelent!“ va funcționa oarecum, dar dacă îi este spus „Ai făcut o lucrare excelentă pe baza propunerii“ sau și mai specific „Ai lucrat excelent graficele celor 3 secțiuni ale ofertei“, semnificația va crește exponenţial.

Aşadar, când este vorba de recunoaştere şi lăudarea rezultatelor obţinute, pe cât posibil, încercaţi să depăşiţi banala şi uzuala batere pe umăr. Nu numai că va avea mai multă semnificaţie pentru receptor, dar de asemenea va servi la consolidarea acţiunii pozitive pe care o are recompensarea.

Deseori credem că aprecierile şi recunoaşterile trebuie să vină doar de la superiorii sau managerii noştri, adică „de sus în jos“ pe scară ierarhică.

Evitând abordarea greşită

Să analizăm diferenţa pe care o poate face recompensarea individualizată, specifică şi meritată.

Să îl denumim Tudor pe un IT project manager, care a primit acelaşi tip de recunoaştere pe durata a câtorva ani. De fiecare dată când echipa sa încheie un proiect major, Tudor este onorat în cadrul unei ceremonii la nivelul companiei. Cineva îi rosteşte numele, şi în momentul în care el păşeşte pe scenă – pe fundalul aplauzelor colegilor – o altă persoană de la Departamentul de Resurse Umane afirmă că Tudor „a făcut o lucrare minunată“ şi că „proiectul este un punct important în bunul mers al companiei“. Dar acest eveniment are un impact minim pentru Tudor şi nu este un motivator puternic.

Chiar dacă compania şi persoana din cadrul Departamentului de Resurse Umane au cele mai bune intenţii, recunoaşterea pe care o oferă nu este individualizată. Ca o primă impresie, lui Tudor nu îi place sub nici o formă să stea în faţa unei mulţimi de colegi. Şi chiar dacă colega lui de la Resurse Umane a încercat din răsputeri să îl laude, Tudor nu a fost motivat de descrierea superficială pe care a primit-o ca recompensă. Ca o a doua impresie, Tudor abia dacă o cunoaşte pe angajata de la Resurse Umane, care l-a lăudat.

După ce acest scenariu a fost repetat de câteva ori, managerul lui Tudor a înţeles că recunoaşterea nu a avut efectul scontat. Aşadar, l-a întrebat pe Tudor despre câteva aspecte şi a aflat rapid că angajatului lui nu îi place să fie lăudat în public (deşi acestuia îi place să se ştie în companie despre realizările sale). Şi în plus, acesta ar dori să fie lăudat în scris de către o persoană cunoscută, pe care o respectă şi o admiră.

Aşadar, cu următoarea ocazie, managerul lui Tudor l-a rugat pe şeful Departamentului de Informatică, care a fost şi mentorul lui Tudor, dacă ar vrea să îi scrie acestuia un e-mail în care să îl laude pentru cel mai recent succes. Astfel mentorul a compus un mesaj în care a explicat modul exact în care s-a ajuns la acest succes. A explicat cum munca lui Tudor a adus valoare companiei şi clienţilor săi, făcându-le munca mai uşoară sutelor de utilizatori. Apoi a pus în copie e-mailul şi prietenilor lui Tudor din cadrul companiei, managerului său direct şi chiar soţiei lui Tudor. Apoi a printat mesajul în mod formal cu antetul companiei şi l-a înrămat.

Care a fost reacţia lui Tudor? Evenimentul l-a entuziasmat în mod real pe Tudor, care l-a considerat ca fiind cea mai importantă laudă primită vreodată.

Povestea lui Tudor ilustrează crearea unui mod de recunoaştere a excelenţei, care are impact semnificativ, pe termen lung, asupra angajaţilor.

Conform cercetărilor Gallup, motivaţia, recunoaşterea şi laudele la locul de muncă conduc la:

• Fluctuaţie scăzută a angajaţilor
• Implicare emoţională
• Mai puţine accidente
• Clienţi loiali şi mulţumiţi
• Creşterea productivităţii

Care sunt cheile de aplicare a acestei abordări în grupul dvs. de lucru?

• Adresaţi întrebări simple
• Ascultaţi
• Memoraţi

Este un efort mic comparativ cu importanţa semnificaţiei recompensei pe care o acordaţi urmând această cale!

Articol preluat din Revista Cariere de august. Pentru detalii legate de abonare, click aici