Cum arată leadership-ul în diverse culturi
Principalul motiv pentru acest lucru este faptul că există diferenţe culturale în termeni de teorii implicite ale leadership-ului, al credinţelor de baza despre calităţile pe care trebuie să le demonstreze cineva pentru a fi considerat lider. În funcţie de contextul cultural, stilul tipic şi tendinţele comportamentale pot fi un punct forţe sau unul vulnerabil. Cu alte cuvinte, leadership-ul de calitate însemna în mare măsură personalitatea potrivită la locul potrivit.
Cercetările arată că stilul decizional al liderilor, stilul lor de comunicare şi tentintele spre comportamente exagerate în condiţii de presiune sunt influenţate de regiunea geografică în care aceştia operează. Mai jos prezentăm şase tipologii de leadership care ilustrează unele dintre aceste concluzii.
STILUL DECIZIONAL
Liderul care caută consensul. Implementarea şi ducerea lucrurilor la bun sfârşit este elementul-cheie în identificarea potenţialului de leadership în regiuni cum ar fi Asia de Nordest (China, Coreea de Sud, Japonia), Indonezia, Tailanda, Emiratele Arabe Unite şi multe ţări din America Latină (Mexic, Brazilia, Columbia, Chile). Pentru a putea urcă în ierarhie, aceşti lideri trebuie să caute şi să obţină consensul în privinţa deciziilor şi să îi câştige acordul altora. Ciclurile şi deciziile de business pot lua mai mult timp că urmare a acestui proces. Dar odată ce toţi stakeholder-îi sunt implicaţi, totul se întâmplă rapid, în caz contrar existând riscul să nu mai fie valabil acordul. Liderii care caută consensul tind să fie prudenţi şi sunt mai concentraţi pe ameninţări potenţiale decât pe recompense.
Liderul oportunist.Liderii care dau dovadă de flexibilitate în privinţa modului în care îndeplinesc obiectivele tind să fie mai apreciaţi în Germania şi Ţările Nordice (Olanda, Danemarca, Norvegia), Marea Britanie, ţările vestice în cadrul cărora Marea Britanie are o influenţă culturală substanţială (Statele Unite ale Americii, Australia, Nouă Zeelandă) şi ţările din Asia unde instituţiile guvernamentale şi economice urmează modelul britanic (India, Singapore, Malaezia, Hong Kong). Mai mult sau mai puţin individualişti, aceşti lideri se descurcă bine în condiţii de ambiguitate. Totuşi, discuţiile frecvente cu membrii echipei sunt recomandate pentru a se asigura că ei ţin pasul cu planurile îndrăzneţe. Liderii oportunişti tind să îşi asume riscuri înalte.
STILUL DE COMUNICARE
Liderul direct. În anumite regiuni angajaţii aşteaptă că liderii lor să adreseze problemele într-un mod direct. În Asia de Nordest şi în ţări precum Olanda, comunicarea excesivă este mai puţin întâlnită şi apreciată în cadrul nivelurilor de top management – oamenii vor să fii scurt şi la obiect. În consecinţă, liderii orientaţi spre sarcina sunt cei preferaţi. Întâlnirile neprogramate de discutare a performanţelor cu subordonaţii direcţi sunt frecvente în aceste zone şi liderii adresează comportamentele indezirabile ale membrilor echipei imediat cum le observă. Liderii cu un stil direct tind să dea dovadă de o senzitivitate interpersonală scăzută.
Liderul diplomat. În anumite ţări rafinamentul în comunicare şi atenţia la formularea mesajelor sunt importante nu numai pentru a avea relaţii bune, ci şi pentru a obţine rezultate şi a promova. În locuri precum Nouă Zeelandă, Suedia, Canada şi mare parte din America Latină, angajaţii preferă liderii cu care pot avea conversaţii de business într-un mod plăcut şi prietenos. Confruntările/dezbaterile constructive sunt gestionate cu empatie. În aceste zone, există aşteptarea că liderii să detecteze şi să ţină cont de reacţiile audienţei pe parcursul negocierilor şi şedinţelor. Aceste tipuri de manageri îşi adaptează mesajele pentru a păstra discuţiile active şi constructive; comunicarea directă este văzută drept inutil de agresivă. Liderii diplomaţi tind să fie politicoşi şi plăcuţi.
TENDINŢE SPRE COMPORTAMENTE EXAGERATE ÎN CONDIŢII DE PRESIUNE
Liderul „kiss-up/kick down” (submisiv cu şefii şi arogant cu subordonaţii). Când organizaţiile pun accent pe rangul în ierarhie, liderii tind să dezvolte anumite mecanisme de apărare. Este treaba liderului să implementeze obiectivele şi măsurile pe care le primeşte de la şeful ierarhic cu subordonaţii săi. În anumite condiţii, liderul poate exagera şi astfel, un punct forţe poate duce la un stil de leadership numit „kiss-up/kick down” carcaterizat pe de o parte printr-o diferenţa excesivă sau atenţie exagerată la detalii când raportează în sus şi, pe de altă parte, un stil directiv şi fără a face niciun compromis când se adresează subordonaţilor. Deşi nicioadata nu este util, acest comportament exagerat este tolerat mai mult în anumite ţări cum ar fi Asia de Vest (Turcia, India, Emiratele Arabe Unite), Serbia, Grecia, Kenya şi Coreea de Sud. Liderii cu aceste tendinţe tind să fie perfecţionişti şi submisivi cu şefii şi excesiv de dominanţi şi aroganţi cu subordonaţii.
Liderul pasiv agresiv. Unii lideri devin cinici, neîncrezători şi în final rezistenţi şi încăpăţânaţi, mai ales în condiţii de stres. Aceste reacţii apar de obicei când liderul se simte obligat să urmărească un obiectiv sau să îndeplinească o sarcina în care nu crede sau a cărei raţiuni nu o înţelege. A fi cooperant la prima vedere şi a păstra o doză de scepticism poate să fie benefic într-un anumit context, dar aceste comportamente pot de asemenea să împiedice execuţia. Liderii cu acest stil sunt mai degrabă acceptaţi în Indonezia şi Malaezia, unde acest comportament pare să nu influenţeze negativ promovarea lor. Liderii pasiv-agresivi tind să fie critici şi să păstreze resentimente. În mod ironic, aversiunea lor faţă de conflict generează o doză mare de conflict.
Fiecare persoană îşi poate adapta stilul de leadership pentru a fi potrivit într-un anumit context. Tosusi, este nevoie de mult efort pentru a merge împotriva tendinţelor naturale şi a predispozitiilor. Obişnuinţele sunt greu de schimbat. Este de asemenea important să luăm în calcul cultură organizaţională, ceea ce presupune un nivel mult mai granular de analiză pentru a identifica calităţile care facilitează sau frânează succesul. Când liderii de top reuşesc, adesea ei redefinesc cultură aşa încât să reflecte direct propria lor personalitate. Această cultură este în mare parte suma valorilor şi credinţelor foştilor lideri influenţi.
Tomas Chamorro-Premuzic este CEO Hogan Assessment Systems şi profesor la University College London.
Michael Sanger este specializat în psihologie şi ocupă rolul de Senior Strategist în cadrul diviziei Global Alliance
Traducere şi adaptare după Tomas Chamorro-Premuzic; Acest articol a apărut iniţial în Harvard Business Review
Traducerea şi adaptarea au fost realizate de Hart Consulting, partenerul Hogan Assessments în România.
CITEȘTE ȘI: Cinci greșeli frecvente pe care le fac șefii români (și cum să le evite)