Convingerea managerilor despre motivaţia muncii e pur şi simplu folclor
Aș vrea să am un euro pentru fiecare ocazie când am auzit un manager care se plânge că nu-și poate motiva oamenii pentru că nu are buget. Cred că aș putea să mă retrag… E inclusă în această afirmație o credință profundă, anume aceea că toate motivațiile sunt extrinseci, că munca e un contract, o tranzacție, în care tu dai ceva și primești ceva în schimb. Și atât. O tranzacție materială, efort contra bani. Dacă vrei mai mult efort, mai multă implicare, trebuie să plătești mai mult. Această credință e complet, dar complet falsă.
Deși există o relație între salariu și motivație, ea e mai degrabă inversă, adică salariul e ceva care are mai degrabă potențial demotivator, ne inhibă motivația dacă îl considerăm neadecvat efortului depus sau inechitabil în raport cu ceea ce considerăm că efortul nostru merită. Odată acest prag al satisfacției atins, salariul încetează să mai aibă vreun efect asupra motivației, devine ceva normal, așteptat, meritat. Pentru ca salariul să aibă efect motivator ar trebui să gândim “sunt prea bine plătit pentru cât muncesc, trebuie să depun mai mult efort”. Nu spun că nu or fi și oameni care gândesc așa, dar cu siguranță nu ei sunt norma.
Desigur, nu spun aici că abordarea clasică, tranzacțională, nu are meritele ei. În fond, în afară de salariu mai există și răsplata performanței, iar aceasta sigur are și un potențial motivator. Are în același timp mari limite. Cea mai mare e cea care derivă din principala ei calitate: focalizează, îndreaptă oamenii spre obiective clare, dar prin definiție limitate, inhibă inovația și mărește enorm rezistența organizației la schimbare. Din acest motiv, organizațiile moderne fac din ce în ce mai mult apel la motivațiile intrinseci, la motivele profunde și umane care ne determină să depunem efort susținut, să ne angajăm propriile energii în ceea ce facem.
Ar fi multe de spus aici, dar m-aș opri asupra unui singur aspect. Acum trei ani am avut, împreună cu prietenul și partenerul meu Cosmin Alexandru, un mare proiect de schimbare organizațională la un client, mare companie multinațională, angajator râvnit de orice absolvent. La un moment dat, directoarea de resurse umane ne-a solicitat să asistăm și la câteva interviuri de angajare, în faza de explorare și informare. Am avut enorma surpriză ca la două dintre ele candidații să pună intervievatorului o întrebare care era complet de neimaginat cu doar zece ani în urmă: “în afară de obiectul de activitate al firmei, ce altceva mai faceți bun pentru lume? Ce m-ar putea motiva să lucrez aici?” Pentru acești tineri, relația tranzacțională muncă- bani nu mai e mulțumitoare. Ei au nevoie de ceva ce ne trebuie tuturor, dar pe care părinții lor au încercat arareori să-l caute la muncă: un sens.
Nevoia de sens e una dintre cele mai adânci, mai puternice și mai subtile nevoi umane. Ea ne alimentează credința, valorile, ne determină acțiunile. În lipsa sensului, motivația noastră scade dramatic și odată cu ea și performanța.
Într-un experiment celebru, economistul comportamental Dan Ariely a măsurat efectul lipsei de sens asupra motivației. A dat aceeași sarcină la două grupuri de oameni: să asambleze roboți din piese Lego. Pentru primul robot asamblat oamenii primeau o răsplată, apoi pentru al doilea una ceva mai mică și tot așa până când decideau că banii nu mai justifică efortul și se opreau. În acest fel a putut măsura valoarea percepută a sarcinii, adică cu câți bani trebuie cineva plătit pentru a face acel job. Dar experimentul a avut o variație: pentru un grup, roboții asamblați erau puși undeva pe o masă alăturată și candidatul primea o cutie nouă. La al doilea grup, experimentatorul avea doar două cutii: în timp ce candidatul asambla un robot, experimentatorul îl dezasambla pe cel precedent și-l punea la loc în cutie. Munca acelui om era, deci, distrusă în fața ochilor lui. În plan rațional nu era nicio diferență. Oricum era clar că toți roboții urmau să fie dezasamblați, nu serveau nici unui alt scop. Dar această minimă semnificație dată muncii a făcut ca cei din primul grup să depună cu 40% mai mult efort.
Am măsurat în multe organizații din România semnificația muncii, așa cum e ea percepută de angajați. Răspunsul e că media e în percentila 10, adică într-o organizație medie din România oamenii își înțeleg sensul muncii mai puțin decât în 90% din organizațiile din lume. E, de departe, cea mai importantă resursă irosită în spațiul muncii la noi. De la mare distanță. Asta în timp ce managerii se plâng constant că nu au buget să-și motiveze oamenii.
Încă două remarci de încheiere. Prima: în aceeași organizație de mai sus am întrebat oamenii și care e cea mai bună amintire pe care o au ei de la munca în firmă. A reieșit că a fost o acțiune în care au construit case pentru sinistrați printr-o fundație a companiei. Vedem din ce în ce mai mulți tineri care își dedică spații importante din carieră, unii pe toată, pentru acțiuni de antreprenoriat social. E un lucru minunat, admirabil, dătător de speranță și încredere în umanitate. Vine o generație care consideră că sensul muncii e central vieții și își cere dreptul la el. Dar ar trebui și să ne întrebăm de ce companiile nu pot face ceva ca să le dea acest sentiment de împlinire și celor care lucrează în spațiul organizațiilor profesionale. Dacă vă gândiți puțin, veți vedea că sunt multe, foarte multe lucruri care se pot face.
A doua: Freud spunea că fericirea oamenilor stă pe doi piloni: iubirea și semnificația muncii. Un studiu extins pe mai mulți ani, patronat de universitatea Harvard, i-a dat de curând deplină dreptate: aceștia sunt cei doi factori care ies în evidență în ceea ce ne determină o viață împlinită. A ignora nevoia oamenilor de sens e o colosală eroare. Unde mai pui că ea ar fi și cea mai bună investiție.
Adrian Stanciu e consultant şi partener în Wanted – Transformation Consultancy. Aria lui de expertiză este schimbarea şi managementul culturii organizaţionale. Experienţa sa de consultanţă include numeroase organizaţii cu diverse profiluri şi mărimi, atât din România, cât şi din țările învecinate.
Adrian Stanciu este, de asemenea, unul dintre cei 4 membri fondatori activi ai Asociaţiei Erudio, asociaţie care îşi propune să aducă creativitatea şi expresivitatea în leadership. Printre programele create de Erudio se numără Erisma – un program de dezvoltare a leadership-ului creativ dedicat managementului organizaţiilor.
Din 2010, Adrian este partener fondator al Maastricht School of Managemen Rațiu – Romania, unde predă Managementul Diversității Culturale și Leadership și Schimbare..
Adrian a început şi alte câteva afaceri de succes, precum Ascendis Consulting, liderul pe piaţa companiilor româneşti de training, Kiwi Finance, o firmă de servicii financiare, sau Arexim Line.
În domeniul dezvoltării managementului, a creat, dezvoltat şi livrat numeroase programe de training pentru companii din diverse industrii, cu mărimi variate, printre care: IBM, Xerox, Orange, Raiffeisen Bank, Citibank, Allianz şi multe companii locale.