Urmează reinventarea liderilor(?)
Sursa foto: Unsplash.com
Trec repede peste considerațiile legate de situația actuală (criza COVID-19) de tipul “Ne jucăm periculos cu propriul viitor, pe care-l împingem tot mai aproape de buza prăpastiei”. Și fără izbucnirea acestei crize știam că, economic vorbind, e inevitabil ca modelul creșterii la infinit, cu resurse finite, să nu dea greș la un moment dat (dovadă ultimele crize). Pariem poate prea mult pe tehnologie, cu toate că este, în mod evident, cea mai mare speranță. Pe Internet este plin de sfaturi utile: cum să te ferești de virus, cum să lucrezi mai bine de-acasă, cum să te speli pe mâini, la ce distanță să stăm unii de ceilalți, ce aplicații puteți să folosiți pentru a face ședințe și a comunica, ș.a.m.d. De aceea, evident, nu voi vorbi despre asta în acest articol.
Economic vorbind, pentru toată lumea, nu va fi ușor. McKinsey estimează o reducere de 0.3-0.5 % din creșterea previzionată a GDO-ului global. Pe fondul scăderii cererii (0.7% din creșterea estimată) câteva sectoare vor suferi enorm: liniile aeriene, turismul, hotelurile, iar pe fondul pierderii încrederii consumatorilor va suferi și producția de FCMG.
Rememorând ce a spus Peter Drucker, și anume – “Cel mai mare pericol în momentele de turbulență nu este turbulența în sine, este să acționezi cu logica de ieri” – m-a pus pe gânduri. Oare în timpul acestei crize și, mai ales, după aceea, va trebui să remodelăm modul în care gândim și în care ne organizăm eforturile? Acum, când coronavirusul devine gradual parte din realitatea noastră zilnică, stresul și anxietatea ne invadează agresiv spațiul personal. Ce face un lider autentic acum? Cum se pregătește pentru ce va urma?
LIDERUL ȘI ECHIPA SA
Cum acționează conștiința de sine a unui lider în situația dată și cum reacționează el la presiunea existentă în relația cu membrii echipei? În primul rând, trebuie să admită că organizația trebuie să facă față unei crize. În timpul acesteia, datorită numărului mare de incertitudini, reacțiile și răspunsurile trebuie improvizate.
În al doilea rând, recunoaște gândurile și emoțiile asociate acestui stres, le identifică fără să le judece și le separă de celelalte sentimente și stări sufletești. Fără frici, doar reacții normale în aceste situații anormale. Este imperios necesar să se reconecteze la energia care îi focusează pe planul de acțiune, trebuie să nu uite de valorile lor pe care să le transpună în principii. Arătatul cu degetul și văietatul nu e o soluție, în schimb acțiunea este!
În al treilea rând, liderii au o viziune – atât a momentului crizei cât și a lucrurilor ce va trebui făcute după. Viziunea poate fi privită sub două aspecte. Primul aspect este de a crea o imagine clară și îndrăzneață a felului în care dorește să arate lucrurile; imaginea trebuie să fie profundă, să ocupe o perioadă de timp suficientă și să fie atotcuprinzătoare și holistică relevând nenumărate conexiuni la nivelulul întregului sistem. Al doilea aspect al viziunii este abilitatea de a o comunica în așa fel încât să-i inspire pe alții să creeze adeziune între membrii echipei și, nu în ultimul rând, să-i inspire.
În al patrulea rând, liderii au grijă de toți membrii echipei, demonstrează empatie și fac din asta o prioritate. “Mă voi îmbolnăvi și eu?”, “Ce se va întâmpla cu familia mea?”, “Ce se va întâmpla după terminarea crizei?”, “Ce se va întâmpla cu compania pentru care lucrez?” sunt întrebări care apar în mintea oamenilor de la sine în timpuri periculoase. Liderul trebuie să-i protejeze. Să nu uităm că aceste momente afectează membrii echipei în mod diferit, particular, de aceea liderii sunt atenți să facă tot ce e posibil pentru a-i sprijini. Departamentul IT (și nu numai) știe de la “Planurile de recuperare în caz de dezastru” cât de important este ca membrii echipei să fie fizic și emoțional apți să facă față unei situații ca aceasta, de criză. Nu am să enumăr aici măsurile ce trebuie luate pentru a păstra integritatea fizică a membrilor echipei. În schimb am să menționez faptul că pentru a clădi încredere nu e nevoie decât de sinceritate, așa că liderii comunică cu membrii echipei cu frecvența și specificitatea necesare, și pe înțelesul tuturor. Totodată este necesar să anticipeze toate nevoile acestora (hrană, sănătate, educație, deplasări etc.); de la caz la caz este nevoie de revizuirea politicilor, procedurilor și de dezvoltarea unor soluții eficiente care să ofere ușor informațiile necesare.
INFORMAȚII
Așa cum se poate observa, evenimentele se desfășoară cu mare viteză și imaginea se schimbă în fiecare zi. De aceea, informațiile trebuie reîmprospătate periodic, la interval de 24 ore, iar după ce situația se va îmbunătăți – de fiecare dată când e nevoie. Liderii se vor focusa în special pe noutăți, mai mult decât pe imaginea de ansamblu. De asemenea, trebuie să acorde atenție surselor înainte de a acționa, făcând diferența între speculații, fapte importante pentru activitatea viitoare a companiei sau fapte cu impact mic asupra ei. Datele externe, comentariile și părerile sunt și vor fi numeroase; în această situație, liderii pot trage greșit concluzia că membrii echipei nu au nevoie de a împărtăși date și informații, precum și implicațiile acestora, că nu-i interesează diferite presupuneri asupra desfășurării ulterioare a evenimentelor.
În ceea ce privește ipotezele impactului economic al crizei, este bine ca liderii să ia în considerare mai multe surse și păreri ale mai multor experți pentru a înțelege ce se întâmplă și cum vor fi impactați sau cum pot influența timpurile viitoare.
Transparența și comunicarea nu trebuie să se oprească odată ce criza va înceta. Liderii vor spune foarte clar ceea ce știu, ceea ce nu știu și ceea ce se face pentru a învăța mai mult în situația dată. Oferind o perspectivă optimistică și realistică poate avea un efect puternic asupra membrilor echipei și a tuturor părților interesate inspirându-i pe aceștia să ajute și să contribuie la redresarea companiei.
RESURSE
Liderii se vor consulta cu experții și vor analiza scenarii adaptate contextului companiei și pentru fiecare scenariu se vor identifica mecanismele care pot declanșa o deteriorare a lichidităților sau o lipsă a altor resurse. Împreună cu echipa, nu rămâne decât să stabilească măsurile care trebuie luate pentru a putea stabiliza sau redresa (dacă e nevoie) situația.
În acest context, o calitate vitală este agilitatea. Mai mult ca niciodată, liderii trebuie să fie flexibili, să renunțe la căi bătătorite (chiar dacă le consideră esențiale) date fiind circumstanțele incerte și viteza cu care se schimbă lucrurile. Găsirea unor metode deosebite, inovația este esențială și ar putea să devină o necesitate pentru supraviețuire în viitor.
ORCHESTRARE
Ați ascultat o orchestră care “se încălzește” înainte de concert? Cum fiecare își acordează instrumentul cântând bucăți numai de el știute, într-un haos deplin, câteodată chiar supărător la urechi. Totul se întâmplă până apare dirijorul, și din acel moment, totul devine sublim și înțelegem diferența între zgomot și muzică. Liderul este precum dirijorul, găsește modalități de a canaliza eforturile întregii echipe în așa fel încât să apară că o consecință logică: sinergia.
În timpul crizei, caracterizată prin multe incertitudini, liderii au de a face cu probleme care nu sunt familiare și pe care le înțeleg mai puțin. Ei, de unii singuri, nu pot lua suficient de rapid decizii sau să răspundă eficient la provocări. De aceea este necesară formarea unei rețele de echipe multifuncționale cu reprezentanți din mai multe departamente, care, de multe ori, nu se vor mai ocupa de activitățile zilnice ci își vor dedica eforturile răspunsului la criză (de exemplu : echipa testare financiară, echipa răspunzătoare de sănătatea salariaților, echipa de monitorizare a aprovizionării, echipa de vânzare răspunzătoare de stocuri etc.). Stabilind prioritățile clar, în acest fel se împuternicesc echipele pentru a descoperi și implementa soluții care să deservească aceste priorități.
Este clar că liderii cu puteri executive trebuie să fie pregătiți să renunțe la câteva responsabilități către această rețea de echipe pe care este necesar să le împuternicească să conducă reacția la criză. Asta implică și asigurarea autorității de a lua și a implementa decizii fără aprobarea executivului. După cum se știe, singurele lucruri care nu se pot delega sunt: răspunderea în fața legii, relațiile și cunoștințele…
Liderii nu trebuie decât să dirijeze, fiecare “instrumentist” având partitura lui și atenția spre dirijor.
MEDIUL (ECONOMIC ȘI SOCIAL)
În timpul crizei, în ceea ce privește aprovizionarea cu materii prime și materiale, liderii se concentrează pe o stabilizare imediată folosind stocurile de siguranță, stocuri alternative, raționalizând materialele critice sau lucrând împreună cu furnizorii la rezolvarea gâtuirilor sau chiar sprijinind restartul producției acestora. Dacă aceste soluții nu sunt posibile, liderii dezvoltă soluții temporare comunicându-le tuturor părților interesate. În ceea ce privește clienții, liderii trebuie să facă toate demersurile pentru ca echipa să stea în continuare aproape de ei, să le anticipeze comportamentele și să investească timp și energie mai ales în relația cu cei mai importanți dintre ei. Investițiile în aplicațiile online, ca parte din strategia de distribuție multi-canal, sunt binevenite și oportune chiar în aceste momente de criză.
După terminarea crizei, pe termen mediu și lung, este nevoie în continuare de stabilizare, de planificare și optimizare cum ar fi găsirea de furnizori alternativi sau targhetarea cu prioritate a clienților importanți.
Liderii autentici știu că trebuie să întoarcă societății o parte din ce au primit și… când e cel mai potrivit moment decât acum, când este o pandemie? Orice organizație trebuie să fie un sprijin activ, acolo unde este posibil, să fie parte din soluția globală a comunității și chiar a guvernului local. Intersecția între nevoile sociale acute și capabilitățile specifice companiei reprezintă de fapt unul din scopurile și țelurile ei, deci un lucru asupra căruia se concentrează eforturile.
Cuvântul de ordine este “colaborare”, iar dușmanul este COVID-19 și nimeni altcineva. Așa cum spuneau M. Wheatley și M. Kellner-Rogers, “Evoluția ca supraviețuire a celui mai adaptat organism ne-a inhibat observarea co-evoluției. Nu există nicio persoană sau lume ostilă acolo, în exterior, care conspiră să ne distrugă. Suntem cu desăvârșire îngemănați”. Sau mai mult, să punem în practică cuvintele lui Parker Palmer: ”Abundența autentică nu stă în rezerve bine păzite de mâncare sau de bani… ci în apartenența la o comunitate în care putem da aceste bunuri altora și le primim de la alții, atunci când suntem noi în nevoie”.
CE URMEAZĂ
Ce urmează? Simplu: să ne pregătim pentru următoarea criză, cu siguranță COVID-19 nu reprezintă o provocare unică. Ori că va fi o nouă fază a acestei crize, ori că va fi o nouă epidemie în viitor, totul indică o singură variabilă prezicătoare a unui eventual succes: pregătirea. Pregătirea este clar că este mai eficientă, în cazul în care o criză lovește din nou, decât răspunsul ad-hoc, strict reactiv.
Ce urmează? Simplu: să fii pregătit pentru o lume schimbată, pentru o altfel de lume. Această criză va schimba societatea și modul în care se fac afacerile. Indiferent dacă organizațiile vor schimba modul în care se aprovizionează sau modul în care își vând marfa clienților, indiferent dacă educația se va axa pe online, indiferent dacă investițiile publice în sănătate vor crește, indiferent dacă simpozioanele și conferințele se vor ține fără participare fizică, indiferent că vom găsi alte forme de salut, renunțând la strângerea mâinii sau se vor desființa direct site-urile care vor transmite informații false… cert este că lumea se va schimba. Adevărații liderii sunt obișnuiți cu schimbarea continuă așa că vor susține un aspect vital al rolului lor: să facă o diferență pozitivă în viața membrilor echipei lor, să recunoască provocarea profesională și personală a acestora în timpul crizei și să-i ajute să o depășească cât mai repede.
Ce urmează? Simplu: să se reflecteze și să se învețe din ceea ce s-a întâmplat. Liderii vor face eforturi pentru a nu risipi aceste oportunități de a învăța ei și membrii echipei. Pentru aceasta, toate reacțiile și impactul acestora trebuie documentate pentru a fi revăzute ulterior și cele mai esențiale aspecte transformate în adevărate lecții. Orice acțiune trebuie urmată de o pauză în care se reflectează și se evaluează reacțiile. După anticiparea schimbărilor următoare, se acționează din nou, încercând să se învețe din acest ciclu. În acest fel, liderii au o stare de calm deliberat, evitând reacțiile exagerate la informațiile noi care îi bombardează. Chiar dacă sunt momente în timpul crizei care solicită acțiuni imediate, fără evaluări și anticipări, liderii găsesc ocazii pentru a se opri și reflecta la cele întâmplate.
Ce urmează? Simplu: VIAȚA VREA SĂ SE ÎNTÂMPLE. VIAȚA ESTE DE NEOPRIT. Lumea se schimbă. Omenirea se schimbă… Nu e prima dată când se întâmplă asta. Ca să se adapteze, oamenii se remodelează… Și acum, ce este cel mai important: LIDERII SE REINVENTEAZĂ.
