Trebuiau să poarte un nume
Când m-am așezat să scriu acest articol, mi-a venit în minte superba poezie a lui Marin Sorescu și așa am ales titlul. De ce? Pentru că tendințele, problemele și tehnicile de rezolvare a acestora, cunoscute de mult în mediul economic și în societate, primesc noi și noi denumiri. În ultimii ani, ele se cheamă: Great Resignation, YOLO, Growth Mindset, Enterprise Leadership, Accountability, Agility, Psichological Safety, Purpose, ca să numesc doar câteva. Denumirile se folosesc în general netraduse, pentru că sunt prea puțin integrate în practica noastră curentă, deci și în limba română.
Despre viitorul muncii și despre mixul de generații la serviciu am mai scris, apelând de fiecare dată atât la cercetarea literaturii momentului, cât și la observare în companii, chestionare și discuții cu manageri, antreprenori, sau angajați. Recitind lucrările din trecut, m-am convins, încă o dată, că cea mai mare parte a preocupărilor, îngrijorărilor și soluțiilor ce sunt denumite acum în diferite feluri și analizate pe mii de pagini nu sunt noi, cu toate că se spune: Covidul a adus schimbări majore și neașteptate.
De acord: schimbări majore, dar, oare, neașteptate? După mine, Covid nu a făcut decât să elibereze energia necesară punerii rapide în practică a unora dintre schimbările ce fuseseră recomandate de multă vreme. Da, frica de moarte și de sărăcie a scos oamenii din confortul călduț al bunăstării și i-a făcut să scoată ideile din sertare sau din memoria computerelor și să acționeze radical, fundamental.
Ce se întâmplă pe piața muncii
Într-o lucrare pe care am scris-o pentru o conferință internațională în 2017, deci cu aproape trei ani înainte de Covid (Human Resources Challenges for the 21st Century), arătam cum World Economic Forum prezicea în acel an că cea de a patra revoluție industrială urma să aducă schimbări fără precedent ca anvergură, viteză și impact, în privința modului de viață, interacțiunilor sociale și felului de a munci; să aibă un impact major asupra sistemelor de producție, managementului și guvernanței; asupra creșterii productivității muncii și eficienței în general.
Urmau să apară foarte multe meserii noi, luând locul altora, vechi. Piața muncii, dominată de pe atunci de un excedent de forță de muncă și de un deficit de talente, era caracterizată de conviețuirea a patru generații (acum sunt cinci), iar femeile și imigranții erau tot mai prezenți la lucru (e valabil și azi). M-am uitat peste concluziile ediției din 2020 a raportului WEF. Nu se mai folosește termenul a patra revoluție industrială (de parcă ea s-ar fi încheiat?), ci apar alți termeni: inovare tehnologică, resetare globală, noua economie și societate. Concluziile, cu toate noile aprofundări și disecări, sunt în esență aceleași. Un prezent foarte dificil și chemare la acțiuni hotărâte.
În 2017, Manpower Group raporta cel mai mare deficit de talente de după 2007 – 40%. În 2022, acesta a devenit, conform aceleiași surse, de 75%, cu 6% mai mult ca în 2021. Soluțiile pentru atragerea și retenția talentelor, în 2017 și 2022, sunt cam aceleași: orarul flexibil de lucru, programul redus, reorganizarea spațiilor de lucru, perfecționarea și recalificarea forței de muncă, un management corespunzător al oamenilor. Ca și în 2017, se caută și acum soluții de punere în operă a acestor idei, progresele fiind timide.
Pe piața muncii există acum mai multe tendințe importante. Iată doar câteva:
The Great Resignation (demisia masivă a oamenilor din companii) a crescut cu 54% în 2021 față de 2020 și va continua să crească în 2022 și 2023. Plecarea oamenilor din companii, către altele, către propria afacere, sau pur și simplu fără o țintă profesională precisă, este mult mai pronunțată la generațiile Z (80%) și Y (50%), decât la Boomers (5%).
Relațiile dintre angajatori și angajați se schimbă radical. Conform unui studiu Gallup de anul trecut, angajații doresc să lucreze hibrid (54%) sau de acasă (37%), puțini doresc să se întoarcă la serviciu (9%).
Responsabilitatea liderilor pentru păstrarea angajaților performanți este majoră. Oamenii părăsesc manageri, nu companii, acesta este deja un truism. Măiestria liderilor în managementul oamenilor face diferența între companiile câștigătoare și cele pierzătoare. Dezvoltarea competențelor de management a devenit obligatorie pentru avantajul competitiv.
Nevoia de recalificare și perfecționare, dar și de eliberare a stresului și creștere a productivității e tot mai mare, fiind prezentă la 58% dintre lucrători. Conform unui studiu LinkedIn din acest an, 94% dintre cei 9000 de respondenți au declarat că ar rămâne mai mult în companiile preocupate de dezvoltarea de programe de dezvoltare a competențelor, dar și de well being.
Cinci generații
Demografia în mediul de lucru s-a schimbat, așa cum scriam anterior. Sunt acum prezente în mediul de lucru cinci generații în loc de patru, pentru că vârsta activă a crescut la peste 80 sau chiar 90 de ani, ca urmare a progreselor medicinei, a nevoii de câștig și de păstrare a standardului de viață, dar în special a dorinței oamenilor aflați încă în putere de a rămâne activi, utili, ancorați în activități care-i fac să se simtă împliniți. Cele cinci generații din mediul profesional sunt veteranii (cei născuți între 1922 și 1943), baby boomers (1943 – 1960), generațiile X (1960 -1980), Y (1980-2000), și Z (2000 – 2014).
Generația veteranilor are reprezentanți destul de puțini dar strălucitori, pentru ei munca și datoria fiind vitale (cu unele eforturi, ar putea fi atrase în muncă mai multe talente din această categorie, ceea ce ar fi foarte important). Pot fi mentori extraordinari și modele pentru cei care stau pe lângă ei, iar mintea lor strălucită compensează forma fizică. Să ne gândim, de exemplu, la profesorii Dănăilă și Ciurea, Șora, dar și la alții care s-au adaptat la tehnologia și tendințele actuale și au contribuții notabile acolo unde muncesc.
Baby boomers au trăit într-o perioadă agitată, cu război și modificări politice și sociale dramatice, în care au fost nevoiți să muncească din greu pentru ceea ce au obținut. Sunt multi-task-eri și dornici de educație și de dezvoltare personală. Le place să strălucească.
Generațiile X, Y și Z s-au bucurat de mai multă prosperitate, dar au crescut în familii cu părinți foarte ocupați. Dacă Veteranii și Boomerii și-au dedicat viața muncii fie din datorie, fie pentru câștig, generațiile X și Y și Z prețuiesc timpul liber. Generația Z este statistic cea mai educată dintre toate și intrarea ei în câmpul muncii se face târziu.
Conviețuirea mai multor generații la lucru îngreunează misiunea liderilor, pentru că fiecare dintre ele are caracteristici, așteptări și moduri de comunicare diferite, uneori dificil de armonizat. Atenția, aprecierea și comportamentul personalizat față de oameni sunt esențiale pentru motivare și retenție. Cei tineri doresc o muncă și o viață cu sens, dedicate cauzelor civice, nu sunt interesați de profitul companiei, ci de sufletul ei, și de impactul pozitiv în societate, vor să fie inspirați și ghidați și nu supravegheați de managerii lor. Așteaptă de la aceștia feed-back, mentoring, coaching, pentru că vor să se dezvolte și să contribuie. Nevoia lor de siguranță e mai mică decât cea de diversitate. De aceea, când nu le plac munca, sau mediul de lucru, nu ezită să plece, chiar dacă nu au un alt aranjament în acel moment. Tendința aceasta, mai veche de altfel, s-a acutizat în pandemie, după ce izolarea le-a dat oamenilor timp să-și reevalueze valorile.
Câteva soluții
Soluțiile din 2017, prezentate în lucrarea menționată mai sus, sunt valabile și astăzi și sunt departe de a fi puse în operă până la capăt.
1) Adaptarea sistemului educațional la specificul noii economii și societăți, care va impune noi competențe, printre care: rezolvarea problemelor complexe, gândirea critică, creativitatea, managementul oamenilor, reziliența, inteligența emoțională, negocierea etc. La fel ca și înainte de 2017, rămâne și acum important ca învățarea să fie continuă, iar guvernele, organizațiile, dar și fiecare om în parte, să acționeze în acest sens.
2) Dezvoltarea antreprenoriatului, ca o soluție de creare de locuri de muncă și de reducere a șomajului. În 2017, 95% din întreprinderile din întreaga lume erau IMM-uri. În 2022, International Council for Small Business arată că „acestea reprezintă motorul central de creștere și optimism în economia globală”. Dar mai sunt multe de făcut în acest sens.
3) Adoptarea unor practici de resurse umane care să conducă la creșterea angajamentului și, ca urmare, a performanței oamenilor. Succesul organizațiilor va depinde de modul cum vor ști să-și aducă, să-și dezvolte și să-și rețină talentele. Va fi necesar ca activitatea de training și dezvoltare să devină din ce în ce mai susținută, de vreme ce nevoile de perfecționare și recalificare cresc continuu.
Concluzii
În ultimele decenii, am asistat la nașterea, gloria și dispariția multor concepte și tehnici de business, unele fiind doar denumiri diferite ale aceleiași esențe, pe care o reiau și o actualizează. S-ar putea spune deci că mediul de cercetare și consultanță este prolific. Da, toate trebuiau să poarte nume, ca să existe limbajul comun, necesar oamenilor pentru comunicare și rezolvarea lucrurilor. Mi se pare însă că această inflație de termeni este urmată de prea puține rezolvări. Oare de ce?
Acest articol este preluat din ediția print a Revistei CARIERE nr. 278
Pentru abonare, click aici
