Șapte greșeli de customer experience pe care le fac deseori organizațiile

Eu, Elena Călin, nu am pretenția că dețin adevărul absolut și nu am pretenția că ceea ce scriu aici se aplică oricărei organizații. Studiez de foarte multă vreme cultura organizațională de tip „service culture” și am observat că, deși, foarte multe dintre organizații arată preocupare pentru clienți, nu întotdeauna reușesc să obțină rezultatele dorite în calitatea serviciilor pe care le oferă. De ce se întâmplă asta? Am selectat mai jos șapte greșeli de customer experience pe care le fac deseori organizațiile.

1. Povara și responsabilitatea serviciilor este pe umerii colegilor din front-office. Cred că nu e echipă de conducere din România care să nu fi avut pe agenda de discuții subiecte ca: reclamațiile clienților, loialitatea clienților, experiența clienților, pierderea clienților. Inevitabil, în aceste discuții se arată cu degetul întotdeauna spre departamentele de linia întâi. Linia întâi trebuie „treinuită”, trebuie „insentivată” trebuie „celengiuită”, pentru că ei au legătura cu clientul. Cred că am schimba lumea dacă am începe educația pentru servicii și obiective de customer experience cu liniile de suport, cu cei care sunt cel mai departe de client. De ce? Simplu: ei livrează servicii celor care sunt în linia întâi. Dacă cel din linia întâi vrea, dar nu poate să rezolve problema clientului înseamnă că cineva din linia a doua sau a treia poate să-l ajute pe colegul din fața clientului.
2. Organizațiile nu țin pasul cu schimbarea așteptărilor clienților. Așteptările clienților se schimbă mereu. Clienții vor vrea întotdeauna mai bun, mai mult, mai ușor, mai frumos, mai ieftin, mai aproape, mai repede. Ceea ce ieri era extraordinar pentru ei, astăzi poate fi o nimica toată. Organizațiile care studiază așteptările clienților ar face bine să se miște repede cu îmbunătățirile în servicii și produse, altminteri efortul lor va fi zadarnic. Într-o piață competitivă vor câștiga întotdeauna cei care înțeleg și anticipează așteptările clienților, (understanding customer expectations) inovează rapid produse, procese și sisteme (Service Process Improvement) și educă permanent oamenii pentru a fi pregătiți să servească clienții și colegii cu bucurie. (Service Education) și nu ignoră importanța culturii de organizație orientate spre client (Service Culture). Mai aduc un argument: de fiecare dată când un competitor vine cu un nivel de servicii superior care depășește așteptările clienților, toți ceilalți din industrie nu rămân pe loc, ci par mai slabi decât erau înainte.
3. Prea multă atenție pentru clienții noi, prea puțină atenție clienților vechi. Foarte multe organizații cheltuiesc foarte multe resurse pentru a atrage clienți noi, dar aceștia odată câștigați se bucură de mai puțină atenție, de mai puțină grijă, iar unii sunt aproape uitați. Customer Experience se ocupă de studiul și îmbunătățirea experienței clienților pe tot parcursul interacțiunii lor cu brandul tău. Interacțiunea clientului cu brandul tău poate fi multiplă: în online, în magazin, pe site, cu produsul, cu oamenii tăi și atitudinea lor, cu sistemele tale, cu procedurile tale, chiar și cu parcarea ta, chiar și cu mașinile inscripționate din trafic care te claxonează. Interacțiunea poate fi înainte de a fi client, în timp ce ești client și după ce nu mai ești client. Este și despre promisiuni și respectarea lor. Se pare că există o discrepanță mare între atenția pe care o primești înainte de a fi client și atenția pe care o primești după ce ai devenit client și între promisiunile făcute de cei de la Marketing și realitatea livrată de cei din Operațiuni. În cartea „Never lose a customer again” autorul atrage atenția că între 20 și 70% dintre clienți sunt pierduți în primele trei luni după ce au fost câștigați datorită atenției scăzute pe care primesc imediat după ce au devenit clienți.
4. Nu întotdeauna liderii măsoară ce contează cu adevărat. Mulți devin confuzi când vine vorba de măsurarea calității serviciilor – de înțeles, deoarece există mulți indicatori. Poți măsura reclamațiile, complimentele, așteptările, îmbunătățirile recente, performanța la standarde și satisfacția clienților. Nu contează că le spui NPS, CSI, FTR, liderii organizațiilor ar trebui să treacă peste această confuzie pentru a măsura ceea ce contează cu adevărat. Ca să înțelegem ce contează cu adevărat pornim de la definiția de bază: Să servești înseamnă să faci ceva pentru a crea valoare pentru altcineva . De aici rezultă că cele mai importante două întrebări de pus sunt:

1. Acțiunile noastre creează valoare?
2. Avem suficiente idei noi pe care să le punem în practică?

Al doilea punct este atât de important pentru că orice compliment apare atunci când cineva are o idee de a servi pe altcineva mai bine și apoi își asumă responsabilitatea și pune ideea în practică. Dar acest lucru se va întâmpla numai atunci când se pune un accent continuu pe „Avem suficiente idei pentru a crea valoare clienților și le punem în practică? Deci ceea ce noi recomandăm să fie măsurat cu adevărat sunt numărul de idei de îmbunătățire a serviciilor venite de la angajați și puse în practică.

5. Îndrumarea precară oferită angajaților. Organizațiile ar vrea să facă ceea ce se numește Employee Orientation dar fac mai mult Employee Induction, adică această îndrumare este prea mult despre produse, procese, reguli și prea puțin despre cultura de organizație orientată spre client. Nu zic că nu e important ca un angajat să știe bine produsele, sistemele, organigrama, procedurile, nu zic deloc asta. Spun doar că îndrumarea pentru servicii presupune ca timpul petrecut cu oamenii pe subiecte ca: Rolul lor în servirea clienților, Așteptările clienților, Percepția clienților, Vocea clienților, Servirea colegilor să fie măcar 50% din timpul petrecut pentru învățarea procedurilor, sistemelor, produselor, regulamentelor. Angajații noi seamănă cel mai mult cu clienții pentru că vin din afara organizației și pot fi fie „șocați” fie „adoptați” de organizație. Organizațiile pierd cei mai mulți angajați în primele șase luni de la angajare și cauza principală este îndrumarea precară pe care o primesc la locul de muncă. Organizațiile care pierd mulți angajați în primele 6 luni, pierd și clienți și nu vor reuși să ajungă la un nivel bun de servicii pe termen lung.
6. Nu oferă suficientă autonomie celor din linia întâi. Responsabilitatea și dorința de implicare merg mână în mână cu autonomia angajaților. Angajații frustrați, care se împiedică la orice pas de o procedură, de o aprobare de la un șef nu vor livra niciodată servicii de calitate, iar organizația va pierde clienți. Angajații din fața clienților au nevoie să poată rezolva imediat problemele clienților. Au nevoie de pârghii la îndemână și care-i ajută să ia decizii rapid, să își asume responsabilitatea, nu să le fie teamă că dacă vor ajuta un client, vor fi certați de șefi. Cea mai mare doză de autonomie este la manager, iar cea mai mică este la frontline. Autonomia va merge întotdeauna mână în mână cu asumarea de responsabilitate, implicarea (enagement), îmbunătățirea calității serviciilor, creșterea retenției angajaților din linia întâi.
7. Separarea subiectului vânzare de subiectul customer experience. Vânzarea în sine este o dovadă de încredere a clientului în produsul tău, în sistemul tău de livrare, în oamenii tăi. Vânzarea este în esență o tranzacție de customer experience care creează în mintea clientului încredere și dorință de cumpărare. Degeaba îi învățăm pe vânzători tot felul de tehnici de a vinde și de a rezolva obiecții dacă nu îl învățăm că vânzarea este o tranzacție de customer experience care are menirea să îl facă pe client să vrea să lucreze cu tine și să aibă garanția că nu îl abandonezi după ce i-ai vândut produsul. Vânzătorii au nevoie să fie customer-oriented și să nu uite că vânzarea este tranzacție de customer experience, prin urmare ar trebui: să nu promită niciodată ceea ce nu pot livra, să asculte cu atenție clientul pentru a înțelege ce vrea și nu pentru a-i rezolva obiecția, să fie dispus să facă mai mult decât a promis, să se implice în procesele care se întâmplă după vânzare, să nu pună presiune pe client, să știe să facă un proces de service recovery chiar dacă nu ei au greșit, să înțeleagă cum se schimbă așteptările clienților și să vină cu sugestii de îmbunătățire a produselor și proceselor.

Fiecare greșeală din cele enumerate mai sus lovește direct sau indirect în clienți, îți slăbește organizația și te face mai slab în fața competitorilor.

Elena Călin,

Managing Partner Uplifting Service Elena este de profesie economist, cu experiență relevantă în calitatea serviciilor. A lucrat cu organizații de toate dimensiunile și, în prezent, este acreditată pe metodologia celui mai bun consultant specializat în calitatea serviciilor din lume -Ron Kaufman. Misiunea ei personală este de a contribui împreună cu clienții și partenerii ei pentru a pune România pe Harta Mondială a Excelenței în Servicii.