Performanța cere antrenament și o echipă sănătoasă, flexibilă și disciplinată
Ultimele luni m-au învățat o lecție despre disciplina personală în a face sport: de la o persoană care făcea mișcare din când în când, rar, câteva mișcări generate sub impulsul vinovăției, acum fac sport zilnic, indiferent de vreme sau stare interioară, susținută și uneori împinsă de echipa împreună cu care mă antrenez. În pandemie, echipa era familia.
Munca în echipă are multe beneficii, face viața mai ușoară și rezultatele posibil de atins, în mediul organizațional, familial sau în orice alt mediu. Cel puțin în teorie, deoarece în practica organizațională, eu am observat că rezultatele mari atinse de o echipă, rezultate de business, dar și rezultate ce țin de mediul de lucru, învățare și colaborare, sunt posibile când echipa este sănătoasă:
-
dinamica echipei este una colaborativă, centrată pe rezultate
-
mediul de lucru este unul favorabil colaborării și învățării
-
procesele echipei sunt eficiente
-
obiectivele setate sunt atinse și celebrate
În mediul organizațional am întâlnit multe echipe care aveau performanță, însă nu tocmai sănătoase: ating obiectivele setate sau chiar le depășesc, însă cu un cost/preț mare (în termeni de resurse implicate, de nivel de frustrare și oboseală, nivel de angajament și motivare, compromisuri personale multiple). Cred că a venit timpul să ne uităm și la sănătatea echipelor, ca „celule” de bază în „organismul viu” care este organizația. Nu putem vorbi despre organism sănătos fără celule sănătoase.
Pandemia mi-a arătat că munca în echipă, deși s-a mutat preponderent în mediul virtual, continuă să se desfășoare în cadrul cunoscut (după ce a trecut perioada de acomodare cu mediul virtual), curge în aceleași tipare, care, adesea, blochează sau limitează performanța atinsă împreună.
Ca o echipă să atingă performanța dorită, una dintre direcțiile de bază în antrenament este de a înlătura obstacolele care stau în calea performanței.
Te invit să reflectezi la următoarele întrebări:
-
Câte dintre deciziile luate de echipa ta sunt implementate?
-
Câte din cele implementate au și impactul dorit de echipă?
-
Ce ar fi posibil pentru echipă, unde ar putea ajunge, dacă ar avea decizii bune, implementate excelent?
În atingerea obiectivelor, echipele (și indivizii) progresează prin deciziile pe care le iau și modul în care le implementează. Este un proces de lucru simplu: iei decizii și le implementezi. Însă sunt multe echipe care îl complică și se pierd în complexitatea organizațională. Luarea și implementarea deciziilor este importantă pentru performanță – rezultatele de business și rezultatele ce țin de colaborarea și învățarea în echipă sunt strâns legate de calitatea și cantitatea deciziilor luate și de disciplina în execuție.
Exemple din practică
Una dintre echipele de management cu care am lucrat în calitate de coach a făcut de-a lungul timpului multe progrese în direcția descentralizării și creării unui mediu de lucru colaborativ, însă centralizarea deciziilor (și a responsabilității) într-un singur rol era în continuare prezentă – Directorul General lua cele mai multe decizii și era responsabil pentru implementarea multor inițiative și proiecte, mai mult sau mai puțin strategice. În ședințele echipei am observat că aveau un proces diluat, neclar, implicit, de luare a deciziilor în echipă, fără un mod anume de lucru, atunci când era nevoie să găsească soluții, să ia decizii și să acționeze. În aceste situații erau multe așteptări și asumpții: „decizia ar trebui luată de x deoarece x este expertul pe aria respectivă, însă x are asumpția că decizia trebuie luată de y, deoarece într-o situație similară așa s-au petrecut lucrurile” (de exemplu). Diluarea responsabilității făcea să fie nevoie de intervenție de la vârf: directorul general să intervină și să ceară/ia decizia deoarece echipa pierdea timp, oportunități, resurse. Când echipa nu pune focus pe guvernanța sa (și a organizației, indiferent de mărime), nu își setează un proces decizional eficient, explicit, ajunge să opereze tot într-un stil centralizat, deoarece responsabilitatea este difuză la nivelul la care este nevoie de decizie și astfel este „transferată” în sus – managerul este cel care „salvează” echipa de la confruntarea cu propria strategie limitativă.
Limitarea vine din faptul că este o singură „minte” care decide pentru toți, ceea ce aduce confort pentru unii, disconfort pentru alții, dar și timp lung pentru decizie, oportunități pierdute, frustrare și resurse irosite în echipă (și în organizație) și creează tipare ineficiente de acțiune, preferințe, bias-uri… Aceasta este o strategie de control – mulți manageri sunt conștienți că există strategii delegative însă nu reușesc să dea drumul la control.
Într-o perspectivă mai amplă, este un joc care se joacă în cel puțin 2 părți, dacă nu în întreaga organizație: managerii se plâng constant că oamenii cu care lucrează nu sunt suficient de buni, responsabili, atenți etc și simt nevoia de a interveni periodic, membrii echipei se plâng că managerii nu permit contribuția lor, nu îi includ când iau decizii, însă nu confruntă acest mod de management. Ambele părți consolidează jocul (dar și organizația îl susține/facilitează). În practică am învățat că este un paradox aici: managerii care dau drumul la control au mai mult control și mai mult timp la dispoziție pentru gândire și acțiune. În procesul de coaching echipa a conștientizat cum creează împreună această strategie limitativă și cum o pot schimba.
O altă echipă pe care am antrenat-o era blocată în capcane ale dinamicii de echipă. Mai specific, au creat o capcană relațională: ca să nu ajungă la conflict, să strice relațiile dintre ei și să genereze o atmosferă tensionată, dificil de gestionat, au decis că trebuie să fie toată lumea prezentă pentru a lua o decizie și membrii echipei se așteaptă unii pe alții (sau așteaptă o dată la care toată lumea poate fi prezentă, ca exemplu), ceea ce consumă mult timp, dar și creează redundanță deoarece este dificil să găsești o decizie care să îi împace pe toți și adesea echipa se mulțumește cu un compromis. Această capcană aduce cu sine și laxitate în echipă: colegii au standarde joase în relația și colaborarea lor, nu se provoacă reciproc, nu își dau feedback unii altora când ceva nu merge bine, nu spun lucrurilor pe nume și „le îmbracă” în amabilități, se mulțumesc cu orice idee sau comportament vine de la colegi, chiar dacă știu că nu este ceea ce au ei nevoie sau nu asta servește la atingerea rezultatelor dorite cu adevărat. Când focusul este pe relații fără să fie focus și pe performanță în același timp, se consolidează un mediu de lucru care limitează performanța și o ține într-o zonă confortabilă, călduță, prietenească. Această echipă a învățat în procesul de coaching să aducă provocare, să „tulbure apele”, să dea feedback și să spună lucrurilor pe nume, chiar dacă nu toată lumea era mulțumită de acest lucru. Nu a fost un exercițiu ușor pentru ei, însă performanța a crescut, la fel și energia, inițiativa, creativitatea și satisfacția generală (au măsurat satisfacția angajaților anterior procesului de coaching, dar și după proces, în decursul unui an).
O altă echipă echipă cu care am lucrat – echipă recunoscuta în grupul de firme din care era parte pentru rezultatele atinse și lucrul constant pentru a atinge excelența în execuție – a ales să se antreneze pentru a depăși nivelul actual (indicatorii actuali de performanță). În ședințele acestei echipe, am observat că aveau setate procese foarte clare de operare, standarde concrete, măsurabile de execuție și 0 abateri de la ele. Și asta crea o atmosferă de lucru strânsă, rigidă, plină de tensiune. Realitatea organizațională era complexă, cu stakehoderi multipli, care puneau presiune pe echipă să livreze rapid. Adesea, se simțeau între ciocan și nicovală: pe de o parte trebuia să respecte procesele și standardele, pe de altă parte, trebuia să livreze rapid, în proiecte multiple. Au conștientizat că organizația este un sistem viu, unde este utilă flexibilitatea, intuiția și experiența anterioara în găsirea de soluții și modalități noi de lucru. Rigiditatea în execuție, liniaritatea în care sunt gândite procesele, creează pierderi, redundanțe și multă frustrare, oboseală. Totodată, presiunea aducea cu sine grabă și lipsa de disciplină în execuție: echipa lua decizii însă în implementare lipsea planificarea clară, asumată concret, cu impact măsurabil, fără trasabilitate și fără disciplina de a face tot ce trebuia făcut și, uneori, flexibilitatea de a schimba macazul, atunci când o acțiune nu producea impactul dorit.
Coachingul de echipă contribuie relevant la însănătoșirea echipei și performanța sa, în mod sustenabil – este un demers ce introduce schimbări mici, treptate, care generează rezultate noi, diferite, atât rezultate concrete de business, cât și rezultate ce țin de mediul de lucru, învățare și colaborare.
Sursa foto: pixabay.com
