Inamicul organizațiilor de mâine. Profile de lideri
O greșeală frecventă pe care o fac multe dintre organizațiilor de astăzi se regăsește în modul în care își aleg viitorii lideri. Ce șanse ar putea să aibă un lider care se străduiește să fie obiectiv, moderat în cuvinte, ancorat în realitate și mai prudent în asumarea riscurilor, în fața unui lider care-și asumă fapte viitoare eroice, mai spontan, cu o viziune sclipitoare, optimistă, cu multă încredere în sine, curajos în asumarea riscurilor prezente sau viitoare? Și n-am putea spune că este greșită o astfel de alegere dacă n-am înțelege ce se ascunde adesea în spatele acestor trăsături ale liderului erou, care ne seduce și ne păcălește iar și iar, de atâta vreme. Ceea ce este de înțeles aici rezidă în psihologia și, nu de puține ori, în patologia acestor lideri supercarismatici.
Un studiu realizat pe 800 de executivi și 7500 de manageri, publicat de Harvard Business Review, ne demonstrează ceea ce era evident cu ochiul liber: prea multă carismă a liderilor organizațiilor îi face să pară mai puțin eficace (vezi Jasmine Vergauwe, Bart Wille, Joeri Hofmans, Robert B. Kaiser și Filip De Fruyt, “Too Much Charisma Can Make Leaders Look Less Effective” în Harvard Business Review din 26 septembrie 2017). Mai mult decât atât, autorii articolului ne dezvăluie că și un nivel moderat de carismă generează multe piedici care alterează eficacitatea actului de conducere.
Nu este greu de descifrat că astfel de comportamente ascund adesea o parte întunecată a personalității acestor ”mari lideri de carton” care, odată scoasă la lumină, nu este deloc fascinantă: ego supradimensionat, superioritate accentuată, egolatrie și narcisism incurabil și, nu de puține ori, o doză mai mult sau mai puțin consistentă de psihopatie… Înarmați cu tot acest arsenal, ne putem imagina care sunt valorile, idealurile și motivațiilor lor, ce plusvaloare vor aduce acești lideri organizației lor și cât de sustenabilă este construcția pe care o vor realiza. Vorbim aici și despre potențialul pericol pe care aceștia îl reprezintă pentru întreaga organizație.
În cartea lui Kevin Dutton, Înțelepciunea psihopaților, este citat un studiu realizat în Marea Britanie, care evidențiază frecvența trăsăturilor psihopatice în funcție de posturile ocupate și, deloc întâmplător, topul celor mai psihopate zece profesii este dominat de poziția de director executiv. Mai mult decât atât, incidența psihopatiei este de patru ori mai mare în rândul directorilor executivi decât în cazul populației așa-zis normale. Așadar nu este tocmai de glumit cu alegerea viitorului lider.
Dar miopia de care suferă organizația prin reprezentanții ei de seamă, cei care fac această alegere, se refrânge asupra propriei lor ignoranțe. Sigur că nu este neapărat o contradicție între comportamentele ce denotă modestie, moderație, carismă și persuasiune. Doar că, cel mai adesea, așa cum spunea Confucius în urmă cu mai bine de 2500 de ani, ”omul superior este modest în cuvinte și excelent în fapte”. Unul este mai aplecat spre fapte și celălalt spre cuvinte. Iar cuvintele reușesc adesea să vândă mai bine decât faptele… Și în felul acesta majoritatea organizațiilor aleg un executiv carismatic, curajos, cu o viziune optimistă, care stăpânește bine arta limbajului și are bune deprinderi de influențare și de convingere.
Profile de lideri
Într-un articol cu titlul provocator ”The Best Managers Are Boring Managers”, apărut în Harvard Business Review în septembrie 2015 , Tomas Chamorro-Premuzic demolează mitul ”managerului eficient”. Pornind de la portretul robot al managerului ideal – obiectiv, transparent, altruist (nu egoist) și diplomat – rezultă un model de manager ”predictabil și plictisitor”, care va pune preț pe următoarele activități:
- Să fie rațional și să se bazeze mai mult pe date decât pe intuiție în luarea deciziilor;
- Să aloce activități potrivite fiecărui angajat, să aprecieze și să recompenseze comportamentele care întăresc și promovează încrederea și colaborarea;
- Să monitorizeze cu rigoare performanța individuală și de echipă și să ofere feedback la timp pentru creșterea productivității.
Surprinzător sau nu, o serie de studii independente arată că acești manageri predictibili și care pot părea destul de ”șterși” și de ”plictisitori” sunt cei mai eficienți, reușind să construiască echipe valoroase cu performanțe superioare.
Tomas Chamorro-Premuzic ne traduce termenul ”plictisitor” din limbajul comun în cel psihologic prin ”maturitate emoțională”, ceea ce însemnă stabilitate emoțională, agreabilitate, conștiinciozitate. Astfel de manageri care reușesc să aibă rezultate de admirat sunt în realitate opusul marilor antreprenori-lideri de succes: Steve Jobs, Jeff Bezos etc. care, conform studiilor lui Michael Maccoby, se situează la polul opus din punct de vedere comportamental: tind să nu asculte, să ia criticile personal și să dea dovadă de un nivel scăzut de inteligență emoțională. Pe de altă parte însă, în realitate, cei mai mulți dintre antreprenori și lideri cu astfel de ”calități” nu reușesc să construiască nimic valoros și trainic.
Manager, lider sau antreprenor?
Astăzi, peste tot în lume, se vorbește mult despre leadership, despre nevoia de lideri, despre nevoia de tot mai mult leadership. Cele mai multe companii caută să aibă lideri la toate nivelurile organizaționale, iar procesul de recrutare și selecție este focalizat pe competențele de leadership.
Doar că, așa cum spunea John Kotter, ”leadership-ul completează managementul, nu îl înlocuiește”. Ele sunt două sisteme de acțiune distincte și complementare, cu funcții proprii și activități specifice. Amândouă sunt absolut necesare pentru obținerea succesului de către o companie, dar nu și suficiente. Mai lipsește un ingredient esențial: antreprenoriatul. În studiul despre impactul practicilor de management, leadership și antreprenoriat la nivelul echipelor de conducere asupra performanțelor afacerii, rezultatul este unul absolut firesc. Companiile care reușesc să înregistreze an de an creșteri semnificative ale performanței afacerii și o dezvoltare organizațională sustenabilă sunt cele care au bine dezvoltate la nivelul echipelor lor de conducere toate aceste trei categorii de practici (de management, leadership și antreprenoriat), într-un sistem coerent și unitar. În aceste companii am putea vorbi despre un ecosistem al conducerii, în care practicile antreprenoriale (de a crea plusvaloare) sunt completate de cele manageriale (de a produce rezultate predictibile) și de cele de leadership (de a construi consens și încredere organizațională). Practicile manageriale și antreprenoriale au un impact superior asupra profitabilității și cotei de piață, iar cele de leadership – asupra dezvoltării organizaționale. Și chiar dacă în realitate un astfel de profil de conducere este greu de întâlnit, misiunea liderului de la vârful organizației nu constă în asumarea rolului de supraom, ci în construirea unei echipe de conducere care să se completeze.
Și acum este timpul să ne imaginăm cine și cum poate să realizeze o astfel de construcție?
Orice organizație, cu atât mai mult acționarii sau investitorii, cei care reprezintă consiliul de administrație ar trebui să țină cont că organizația nu este o scenă de teatru, ci locul în care colaborarea și munca împreună fac diferența, locul unde este multă treabă de făcut. Iar un context organizațional valoros nu însemnă că diferența este făcută de cel care se află în vârf, ci de construcția pe care acesta va reuși să o facă împreună cu toți ceilalți colegi, participanți la viața organizațională. Firește că o astfel de construcție ne duce la un model de conducere mai puțin carismatic și declarativ, și mai mult bazat pe bun-simț, integritate, rigurozitate, muncă… La un ideal organizațional de căutare a lucrului bine făcut prin autoperfecționare continuă.
Vorbim, așadar, despre un viitor lider care să împărtășească acest ideal organizațional, care să aibă valorile și motivațiile necesare, expertiza și experiența de conducere și, nu în ultimul rând, care să fie concentrat pe construirea unei echipe de conducere eficace și de încredere. Mai ales în aceste vremuri tulburi, incerte, ambigue, managementul emoțiilor celorlalți necesită, fără îndoială, o aplecare spre autocritică, spre o bună cunoaștere de sine, spre a stăpâni derapajele propriului ego și a demonstra o doză consistentă de modestie. Iar toate acestea implică puterea de a-ți diminua propriul ego și a-i lăsa pe ceilalți să participe, să decidă. Cunoașterea și managementul sinelui, modestia și moderația, calmul și stăpânirea de sine, luciditatea, generarea de emoții constructive, un anumit grad de diplomație (ceea ce poate implica și o doză de disimulare) sunt ingrediente esențiale ale unui lider matur și autentic.
Așadar, pentru a îndrăzni să estimăm potrivirea viitorului lider cu nevoia de dezvoltare a organizației, expertiza și experiența lui, cunoștințele, comportamentul și competențele sale nu sunt suficiente. Predicția a ceea ce va face liderul ales stă mai degrabă în ceea ce se află în spatele a ceea ce se vede, în voința atingerii idealului său, în motivațiile și valorile sale cardinale și, nu în ultimul rând, în descifrarea contextului în care a obținut performanțele trecute. Acestea reprezintă busola interioară care indică întotdeauna nordul: tipul de structură, cultură și climat pe care noul lider va dori să le creeze, care sunt activitățile pe care le va considera relevante în misiunea sa, care sunt metodele și mijloacele de recunoaștere și recompense pe care le va promova, care este modelul preferat de conducere și de luare a deciziilor etc.
Toate acestea au rolul de a regla comportamentul și de a asigura doza necesară unor practici coerente legate de sine, de ceilalți, de întreaga organizație.
Dacă nu reușim să dezlegăm această enigmă, ne aflăm în marea capcană a erorii fundamentale de atribuire și nu vom ține cont de puterea contextului asupra viitorului lider și de resursele acestuia pentru realizarea unei schimbări organizaționale reale.
În final, putem spune că cea mai dificilă problemă a organizațiilor de astăzi, mai ales în acest context al pandemiei actuale, nu este cum fac selecția viitorului lider, ci însăși proiectarea și alegerea modelului de conducere pe care îl doresc pentru viitorul lor. Un model eroic, carismatic și vizionar sau un model mai ”șters”, cu o doză de modestie, mai aplecat spre rigoarea muncii?
Să ne amintim ceea ce Peter Drucker spunea despre cei care au reușit să construiască companii și organizații de referință: aceștia ”nu se credeau supraoameni” și nu făceau altceva decât să construiască echipe și să fie conducătorii acestor echipe.
O perspectivă personală
În cei aproape 20 de ani de când lucrez cu lideri din diferite companii m-am întâlnit frecvent cu replici de genul: ”nu am cu cine să performez”, ”cei mai mulți oameni din organizație sunt mediocri” sau ”incompetenți”, ” nu vor să se schimbe”, ”.nu sunt deschiși spre învățare”, ”nu sunt motivați și implicați”, ”nu le place ceea ce fac”, ”nu au inițiativă”, ”nu sunt creativi”, ”sunt motivați doar de bani” etc. Toate aceste semne ne descriu diferite scenarii organizaționale în care liderul nu este responsabil de performanță, implicare și motivare (creșterea semnificației muncii), inovare (stimularea creativității), dezvoltare profesională (valorificarea potențialului și a creativității) etc. Dar toți ceilalți sunt de vină pentru rezultatele slabe și atât de imprevizibile ale organizației lor. Ei bine, toți acești lideri de vârf nu sunt responsabili pentru rolul și misiunea lor și pot fi considerați ca fiind incompetenți și/sau mediocri. Și nu este deloc întâmplător că, la nivelul cel mai înalt al ierarhiei, două treimi dintre cei care astăzi ocupă aceste poziții vor eșua în următorii ani, iar 85% dintre angajați nu se implică în munca lor (vezi studiile Gallup).
Oricât am încerca să dăm vina pe criza sanitară sau economică, pe competiția neloială, pe cadrul legislativ limitativ, pe organizația sau echipa ”bolnavă” pe care o conducem, pe cultura maladivă a organizației, pe lipsa competențelor angajaților etc., dacă suntem onești cu noi înșine, răspunsul ne vizează, de fiecare dată, pe noi, cei care avem rolul și responsabilitatea de la vârful piramidei. Noi suntem responsabili să creăm un cadru organizațional orientat către performanță, o cultură organizațională bazată pe colaborarea și pe stimularea creativității angajaților, un climat organizațional care să invite angajatul să participe, să-și asume identitatea și autonomia, să-și crească semnificația muncii pentru el. Și dacă nu construim un astfel de context favorabil performanței, implicării, stimulării intelectuale a angajaților nu ne putem numi lideri și manageri. Suntem, conform principiului lui Peter, în poziția în care am ajuns la propriul nostru nivel de incompetență.
Acest articol este preluat din ediția print a Revistei CARIERE nr. 267
Pentru abonare, click aici
