Elogiu lenei
Știu că tema acestei ediții este despre reziliență, dar aceasta este o calitate care mie îmi lipsește cu desăvârșire. Așa că m-aș simți chiar mai impostor decât mă simt oricum mai tot timpul, dacă aș scrie despre ea. Deci, mai degrabă, decât să vă vorbesc despre calitățile mele, am să vă vorbesc despre unul dintre defecte și despre cum m-a ajutat el în viață.
Acum mulți ani, am participat la un program de acreditare în consultanță de leadership, în cursul căruia am fost eu însumi evaluat cu un instrument care măsoară credințele și valorile noastre personale și felul în care ele contribuie (în bine sau în rău) la eficacitatea noastră ca lideri. Între credințele pe care îmi așezasem eu atunci viața erau câteva care nu mă ajutau deloc, neproductive. Una dintre ele era perfecționismul, nevoia de a nu greși, de a face totul perfect, cerințele exagerat de mari pe care le aveam de la mine și de la cei din jur. De regulă, perfecționismul se manifestă, printre altele, și prin faptul că îți va fi foarte dificil să faci prioritizări, că vei aloca prea multe resurse de timp și bani unor aspecte neesențiale ale activităților tale și, nu în ultimul rând, că vei delega greu și cu teamă de eșec lucruri altora, ținându-i, astfel, într-o stare de implicare redusă care le inhibă dezvoltarea. Spre surprinderea mea, deși instrumentul mă încadra fără echivoc în categoria perfecționiștilor, niciuna dintre acele descrieri nu mi se potrivea. Eu, de când mă știu, am delegat cu mare ușurință sarcini altora și am detestat să depun efort de orice fel pentru acțiuni care nu duc la un rezultat care să îl justifice. Am acționat, în aparență, într-un fel opus perfecționismului. Am făcut asta pentru că eu, pe lângă faptul că sunt perfecționist, mai sunt și leneș.
Sunt leneș de când mă știu, sunt leneș cronic, cred că aș fi bun de studiu de caz. Dimineața mă dau cu greu jos din pat, stau măcar 20-30 minute sub duș ca să mă adun, sunt dependent de cafeină, îmi adun cu greu energia. Drept urmare, sunt foarte atent la cum o cheltui, sunt parcimonios cu timpul și cu energia pe care o dedic unui proiect. Asta a făcut ca, de când mă știu, să-mi doresc să găsesc căi prin care să deleg altora lucruri pe care aș fi putut să le fac și eu. Problema e că, atunci când am făcut-o, am descoperit repede că nu e așa de ușor precum sună, că oamenii au nevoie să le dai timp și atenție ca să învețe și să se dezvolte, că nu e suficient să-i arunci în apă și să-i lași să înoate.
Am descoperit astfel că trebuie să aloc o bună parte din prețioasa mea energie dezvoltării altora, dacă vreau să pot să deleg activitățile mele către ei.
Apoi am descoperit că, și după ce delegam către alții, tot felul de probleme se întorceau înapoi către mine. Mi-am dat seama că nu e suficient să delegi și nu e suficient să ai oameni capabili să preia activități, pentru că ei lucrau împreună într-un sistem și, dacă sistemul avea hibe, problemele pe care acele hibe le generau ajungeau cumva mereu pe masa mea. Iar când ajungeau erau, de regulă, sub forme accentuate, critice. Am înțeles că, pe lângă efortul și timpul pe care îl dedicam formării oamenilor, trebuie să dedic timp și efort și înțelegerii și îmbunătățirii sistemului în care ei lucrau. Dar asta venea în directă contradicție cu lenea mea. După o vreme de frustrare, mi-am dat seama că trebuie să găsesc nu doar un sistem mai bun dar și unul capabil de a se îmbunătăți pe sine, de a crea mecanisme de autoreglare și îmbunătățire continuă. Trecusem la un alt nivel.
Tocmai când eram pe aproape ca sistemul pe care îl creasem să funcționeze fără mine și să dea rezultate cu mult mai puțin efort, au început să apară factori externi, care mi-au schimbat realitatea. Întâi au apărut pe scenă multinaționalele, cu buzunare adânci, care mi-au recrutat agresiv cei mai buni oameni. Oameni pe care petrecusem ani formându-i m-au părăsit în săptămâni. A trebuit să o iau de la capăt. Apoi a venit criza economică de la sfârșitul anilor ’90, cu impactul ei masiv și brusc, care ne-a provocat nevoia unor schimbări majore, radicale. Apoi am vândut firma și am luat-o de la capăt cu construcția într-o nouă firmă, de data asta una multinațională.
Pe această cale am descoperit ceva, ceva ce spun tuturor studenților mei și tuturor managerilor cu care lucrez. Scopul în viață al unui manager e să nu facă nimic. Munca de a nu face nimic e o muncă foarte grea și care nu se termină niciodată. Dar e altfel de muncă. Munca de a face ceva te ține ocupat, important, indispensabil, dar te ține ocupat în interiorul sistemului, te ține ocupat cu ceva ce poate fi delegat, deci cu o muncă ce nu ar trebui să-ți aparțină. Sistemul nu funcționează fără tine. Nu ești conducătorul vehiculului, ești parte din motor. Munca de a nu face nimic creează sisteme performante și împuternicește oameni care să le dea viață, e o muncă ce clădește și îi însuflețește pe toți.
Lenea mea m-a ajutat să evit această capcană către care perfecționismul mă împingea și în care au căzut mulți manageri pe care i-am cunoscut de-a lungul anilor. În ciuda ei însă, nu am putut niciodată să mă relaxez, am fost mereu foarte ocupat. Ce am câștigat e că am lucrat mai degrabă la lucruri unde contribuția mea a făcut diferența, unde mi-am folosit calitățile și am minimizat impactul negativ al multelor mele defecte. Am lucrat ca să nu fac nimic. Dar când am putut să nu fac nimic, m-am plictisit și am luat-o de la capăt.
Acum câțiva ani am fost invitat speaker la o conferință. Am acceptat fără să întreb despre ce e, pentru că era o organizație parteneră cu școala unde predau și am promis că ajut. În preziua conferinței, am aflat tema și am înghețat. Era aceeași cu a acestui număr din Cariere, era despre o calitate care îmi lipsește cu desăvârșire, despre reziliență. Am decis să îmi iau inima-n dinți și să spun povestea de mai sus. Am numit-o, ca și pe acest articol, “elogiu lenei”.
Acest articol este preluat din ediția print a Revistei CARIERE nr. 269
Pentru abonare, click aici
