Conflictul de rol
Am ocazia și șansa să lucrez cu femei lider din top managementul companiilor din România. Trebuie să recunosc că pot observa o diferență de stil între liderii femei și liderii bărbați. A ajunge în echipa de top management este o chestiune de competență și nu de gen. Este clar însă că felul în care se raportează femeile la responsabilitatea lor este, de multe ori, diferit.
Privind în urmă, cei doi ani de pandemie au putut accentua diferențe între leadershipul feminin și cel masculin, mai mult decât în trecut, nu pentru a înclina balanța către a aprecia un stil de leadership masculin sau feminin, mai mult sau mai puțin. Nu emit judecăți de valoare, ci împărtășesc ceea ce am observat eu însămi în conversațiile avute și în diferite proiecte.
Răbdare, empatie și compasiune
În general, pare că leadershipul feminin arată mai multă răbdare, empatie și compasiune, în mod natural. Cu atât mai mult acum când a fost vorba de o criză de sănătate. În trecut, în crizele financiare, am constatat, fără a generaliza, că bărbații accentuează orientarea către rezultate și dau direcție cu forță, pun mai ferm presiune pentru a recupera pierderile și a recâștiga avantaje competitive. De aceea sunt de multe ori preferați și li se atribuie capacitatea de a livra rezultate unui stil mai directiv, puternic. În această criză, una sanitară, toată lumea – femei și bărbați – a fost îngrijorată de aspectele legate de sănătate, a avut temeri în legătură cu familiile și prietenii lor. Abilități și atribute precum empatie, toleranță și răbdare au fost accesate și folosite de către toți leaderii, indiferent de gen, cu mai multă vigoare decât înainte. Ne-am accesat aceste abilități și calități cu mai multă încredere, chiar am îndrăznit să fim vulnerabili și am depășit unele convingeri și paradigme despre puterea empatiei și a apropierii de oameni.
Ce a fost, în mod cert, mai ușor de acceptat și de acomodat în rutinele manageriale zilnice de către liderii femei, au fost toate complicațiile legate de lucrul de la distanță.
Munca hibridă, deși ne dă, aparent, beneficiul de a petrece mai mult timp alături de membrii familiei, mai ales în legătură cu copiii, creează, în realitate, un mare conflict de rol: ești leader, ești profesionist, ești mamă și soție în același timp.
În pandemie, aceste roluri s-au suprapus unele peste celelalte și activitățile specifice fiecărui rol s-au derulat, de multe ori, conflictual: câte ședințe sau trainiguri nu am văzut în care copiii și-au făcut apariția pe neașteptate sau întâlniri virtuale care au trebuit să țină cont de programul de masă și de conectare online la școală. Din această perspectivă, pandemia a recreat rolurile și împărțirea sarcinilor în familie între femei și bărbați, de multe ori ambii fiind în rol de leader în companii. Cumva a fost de așteptat ca liderii femei să poată manifesta mai multă înțelegere și toleranță în privința acestui tip de provocare pentru că, au trecut ele însele prin aceleași provocări.
Ca o mică completare, simt nevoia să clarific între ”simpatie: da, îmi dau seama prin ce treci!” și ”empatie: văd ce provocări îți aduce noul context, îmi imaginez că poate fi dificil și obositor și mă gândesc să te sprijin pentru a găsi o soluție care să te ajute să faci față tuturor cerințelor – și ale celor de acasă, și ale celor de la serviciu.” Și ”compasiune: ce ai nevoie în acest moment?” Pandemia a accesat și compasiunea, cumva imposibil de atașat mediului de business în trecut.
Consecința
O primă consecință asupra stilului de leadership în timp de pandemie a fost regândirea modului de interacțiune cu fiecare membru al echipei și o nouă modalitate de prioritizare și de alocare a sarcinilor. Se pare că trecerea peste această perioadă dificilă a crescut nivelul de încredere al liderilor că sunt posibile lucruri extraordinare, cu condiția unei coordonări adecvate și bazându-se pe a ține cont de oamenii din fața lor și de nevoile lor.
Această a doua parte a afirmației conține principala distincție pe care o putem face în legătură cu leadershipul post pandemic: din ce în ce mai multe organizații afirmă prin leaderii lor, cu mult mai multă tărie, nevoia de a pune accent pe nevoile oamenilor în noul context de muncă. Ceea ce eu pot observa, este o preocupare relativ egală a liderilor, indiferent de gen, în privința acestui lucru.
Foarte mulți dintre liderii cu care lucrez, bărbați, pun oamenii pe primul loc și sunt foarte preocupați de bunăstarea și de echilibrul emoțional și mental al celor pe care-i conduc. Diferența poate veni din abilitatea lor de a aborda aceste teme cu autenticitate și vulnerabilitate, ceea ce pentru femei este mult mai aproape de felul natural de a fi. Încă există în rândul leaderilor bărbați o reținere destul de mare de a vorbi despre sentimente și emoții, de a purta conversații pe această temă cu membrii echipelor, despre a lua în calcul, în momentul proiectării diferitelor procese sau în organizarea muncii, diferitele dificultăți din context personal sau nevoi de adaptare și de învățare ale oamenilor din echipă.
Majoritatea celor cu care interacționez și-au format un nou obicei de interacțiune în momentul în care au întâlniri virtuale sau întâlniri unu la unu: nu doar verificarea statusului pe sarcini și proiecte, ci și verificarea felului în care oamenii se simt, familiile lor și, în general, care este starea acestora. Mulți au făcut acest lucru în mod natural, mulți însă au trebuit să se educe pentru acest nou tip de abordare și este încă o foarte mare distanță până la a atinge un nivel confortabil.
O simplă întrebare
Această simplă întrebare ”Cum ești? Cum te simți?” a deschis ușa către o nouă eră a colaborării și a încrederii. Atât de simplu. Dacă liderii, atât femei cât și bărbați, vor continua să facă acest lucru cu o conectare umană reală și nu doar bifând ”un nou tip de întrebare obligatorie”, climatul și cultura multor organizații vor putea avea beneficii importante. Iar aici, cred că femeile au un avantaj în acest moment, fiindu-le mai ușor un stil de conducere bazat pe empatie.
Din momentul în care pandemia ne-a permis posibilități de întoarcere la sedii, marea majoritate a conducătorilor și-au dorit să-și vadă echipele la birou. Desigur, am intrat în epoca muncii hibride și de aici a început noua etapă a dezbaterii în legătură cu productivitatea echipelor, iar deciziile de organizare a activităților și a numărului de zile de prezență la birou versus lucru de acasă se bazează încă pe preferințele personale ale leaderilor și a nevoii de lor control.
Fenomenul ”marea demisioneală” despre care se vorbește atât global cât și în România are mai mulți factori la bază: nevoia psihologică a oamenilor de a schimba ceva după această perioadă de mare presiune pentru a-și reîncărca rezervoarele de motivație, de pasiune și de curiozitate pentru munca lor.
O altă sursă este nemulțumirea și frustrarea unor angajați pentru felul în care managerii lor nu au reușit să țină echipele unite și să lucreze cu fiecare în parte în această perioadă, tipul de presiune pe care l-a pus organizația și planurile pe care le pregătesc pentru întoarcerea la birou. Sunt angajați care nu au nicio problemă cu asta și sunt angajați care nu-și doresc întoarcerea la birou în condițiile de dinainte de pandemie. Va fi interesant să punem motivele în legătură cu plecarea: este vreo diferență dată de faptul că echipa respectivă a fost condusă de un bărbat sau de o femeie? Este în legătură cu stilul de leadership și cu empatia sau cu nevoia de eliberare a unei presiuni acumulate în doi ani și de un mecanism de coping?
Concluzie
Concluzia mea este că toate transformările acestor ani, digitalizare, schimbare de procese pentru muncă hibridă, noi tehnologii, temerile legate de pandemia care pare că nu se termină niciodată complet și care ne-a modificat enorm stilul de viață, toate acestea cer empatie și discuții deschise și colaborative. Miza este că fără acestea se poate produce un nou tip de schismă între eșaloanele operative ale companiilor și cele manageriale și un nou tip de problemă de cultură organizațională. Pe care ni-l putem doar imagina.
La nivel global sunt multe studii făcute asupra felului în care s-a modificat stilul de leadership în pandemie. Empatia și reziliența sunt primele două și cele mai puternice în schimbare, în activare, consolidare. Dacă femeile leader fac mai bine acest lucru? Pare că da, natural și pe baza studiilor anterioare legate de leadershipul feminin. Dacă însă ne uităm la această evoluție în ansamblu, știm, tot statistic că leaderii bărbați domină detașat ca număr deci, această dezvoltare a empatiei și rezilienței pare că le aparține mai mult lor și, eu una, aș celebra asta!
Acest articol este preluat din ediția print a Revistei CARIERE nr. 276
Pentru abonare, click aici
