3 întrebări-cheie la care trebuie să răspundem, dacă vrem să luăm parte la revoluția 4.0
Într-un sondaj de opinie recent realizat de către IMD, cercetătorii noştri i-au rugat pe liderii din departamentele de supply-chain (lanţului de aprovizionare – n.tr.) ale companiilor din Europa să selecteze, dintr-o listă diversă pe care se aflau 20 de subiecte fierbinţi, pe cele care cred ei că vor fi, în anul 2020, cei mai puternici factori de influenţă – şi de impulsionare în sensul dezvoltării, eficientizării şi modernizării – ai lanţurilor de creare a valorii pe care ei le gestionează. Ei au fost rugaţi, de asemenea, să evalueze măsura în care compania lor este pregătită să exploateze aceşti factori de influenţă asupra supply-chain-ului.
Ei au fost rugaţi, de asemenea, să evalueze măsura în care compania lor este pregătită să exploateze aceşti factori de influenţă asupra supply-chain-ului.
Primii cinci factori de influenţă în cazul cărora decalajul de implementare a fost cel mai mare erau legaţi de Big Data, Digitalizare, Internetul Lucrurilor şi Inteligenţa Artificială – cu toţii, nişte piloni ai tendinţei Industry 4.0, alături de automatizare, imprimare tridimensională (3D) şi alte inovaţii digitale.
A PATRA REVOLUŢIE INDUSTRIALĂ: PROVOCĂRI ŞI REALITĂŢI
Termenul de Industry 4.0, care a avut iniţial denumirea germană de „Industrie 4.0”, a fost lansat într-un proiect strategic high-tech prin care guvernul german urmărea să promoveze computerizarea proceselor de fabricaţie. Prin extensie, a devenit denumirea tendinţei actuale spre automatizare şi schimb de date, manifestată în tehnologiile de fabricaţie. Denumirea de Industry 4.0 reflectă faptul că este considerată a fi cea de-a IV-a revoluţie industrială prin care trece omenirea – prima fiind marcată de mecanizare şi de utilizarea puterii apei şi a aburului, a II-a de producţia de masă, de fabricaţia pe linii de asamblare şi utilizarea electricității, a III-a fiind revoluţia industrială marcată de utilizarea computerelor şi de automatizare, iar cea de-a IV-a este definită de faptul că introduce „fabrica inteligentă” – în care sistemele ciber-fizice monitorizează procesele fizice, creează o copie a lumii fizice şi iau decizii descentralizate – iar sistemele fizice devin Internetul Lucrurilor, comunicând şi cooperând atât unele cu celelalte, cât şi cu fiinţele umane, în timp real, prin reţelele wireless.
Aceste tehnologii sunt foarte atrăgătoare, dar sondajul arată că realitatea curentă din supply chain-urile companiilor este aceea că – lăsând deoparte câteva excepţii notabile – majoritatea companiilor nu este încă pregătită să le folosească.
Aceasta este adevărata provocare lansată de către Industry 4.0: în timp ce progresul tehnologic continuă în ritm rapid, iar adoptatorii timpurii ai acestui progres culeg deja beneficiile, realitatea este că directorii executivi din majoritatea companiilor sunt năuciţi şi dezorientaţi în faţa gamei largi de tehnologii şi capacităţi care sunt deja disponibile şi nu văd întotdeauna un avantaj evident. Chiar şi după ce au selectat o cale de urmat pentru inovaţie, nu le este întotdeauna uşoară întocmirea aşa-numitului «business case». Acesta este documentul prin care ei justifică sau argumentează necesitatea proiectului şi definesc parametrii şi factorii de management care ar urma să fie implicaţi în proiectul propriu-zis; acest document devine ulterior instrumentul pe care project-managerul se bazează în conceperea, managementul şi evaluarea proiectului.
OBSTACOLE DE DEPĂȘIT ÎN CALEA SCHIMBĂRII
Chiar şi în cazul companiilor care selectează o inovaţie ce face parte din tendinţa Industry 4.0, apoi justifică necesitatea economică a inovaţiei şi se apucă de implementare, încă mai există nişte bariere unice în calea schimbării, care trebuie depăşite.
Dacă le luăm pe toate împreună, vorbim despre o problemă tri-partită, pe care companiile care caută să inoveze prin Industry 4.0 trebuie să o rezolve. Întrebarea care se pune este: cum vor construi oare aceste companii căi pentru (1) a selecta, (2) a justifica şi (3) a folosi drept pârghie funcţionalităţile disponibile? Fiecare dintre aceste obstacole merită privit mai îndeaproape.
1) GĂSIREA INOVAŢIEI POTRIVITE PENTRU PROPRIA COMPANIE
Liderilor din supply-chain nu le este întotdeauna clar pe care inovaţie anume să o adopte, dintre cele cuprinse în Industry 4.0. Noua revoluție industrială oferă o gamă largă de tehnologii atrăgătoare, cu numeroase opţiuni şi vânzători atrăgători pentru liderii din top management, dar cu riscuri de complexitate ridicate pentru oamenii aflaţi mai aproape de operaţiuni, care văd o înşiruire ameţitoare de vânzători şi opţiuni. Ca pentru a mări şi mai mult complexitatea puzzle-ului, există factori „interni” şi „externi” de influenţă asupra business-ului care s-ar putea să dicteze care inovaţii anume au cel mai înalt beneficiu potenţial şi merită să fie considerate o prioritate.
Forţele externe provenite de pe piaţa pe care operează companiile – forţe care „trag” lanţurile de aprovizionare înspre soluţiile oferite de Industry 4.0 – ar putea fi legate de customizarea de masă (extinderea la scară largă a fabricaţiei produselor „custom made” – făcute „la comandă”, după specificaţiile individuale ale clientului), discernământul și agilitatea în faţa unei cereri în continuă transformare, utilizarea Big Data pentru înţelegerea şi previzionarea comportamentului consumatorilor, precum şi reţelele de colaborare prin sistemele de „cloud computing” cu furnizorii şi clienţii.
EXEMPLE DE SUCCES
Există exemple notabile care arată potenţialul Industry 4.0. Unul dintre ele este utilizarea imprimării 3D pentru a produce, în doar câteva ore, aparate auditive customizate – un fapt „deschizător de drumuri”, care arată calea de urmat spre o folosire pe scară mai largă a imprimării tridimensionale în domeniul dispozitivelor medicale, de exemplu pentru fabricarea articulaţiilor din titan pentru genunchi sau a protezelor pentru coloana vertebrală. Potenţialul s-a vădit suficient de înalt pentru ca autoritatea americană de reglementare în domeniul alimentelor şi medicamentelor – Food and Drug Administration (FDA) – să fi lansat recent un ghid care stabileşte calea spre aprobarea unor reglementări pentru producerea şi comercializarea dispozitivelor medicale realizate prin imprimarea 3D.
Un alt exemplu este cel al companiilor din FMCG (industria bunurilor de larg consum cu mişcare rapidă) care folosesc acum procesele analitice predictive, alimentate de Big Data, pentru a înţelege cum s-ar putea să reacţioneze consumatorii la lansarea unui nou produs şi, astfel, să îşi dimensioneze mai bine planurile privind cererea care va veni din partea lor.
Acestea sunt doar câteva dintre oportunitățile extraordinare, care se extind dincolo de zona supply-chain-ului şi trebuie să facă parte din procesul de definire generală a strategiei de afaceri condusă de către un CEO – definire în care departamentul de supply-chain este doar unul dintre mulţii actori importanţi din piesă – dar sunt nişte oportunităţi a căror transpunere în realitate este ajutată de către soluţiile oferite de Industry 4.0. De exemplu, investirea în instrumente de management, prin sisteme de cloud-computing, al comenzilor de produse şi servicii – instrumente care fac posibilă folosirea drept pârghie a magazinelor, depozitelor şi chiar a stocurilor deţinute de terţe părţi într-un mod care să ducă la îndeplinirea în mod optim a comenzilor venite prin e-commerce – este o sarcină pe care trebuie să o rezolve oamenii din supply-chain.
ÎNTÂI DISCUTĂM, STABILIM STRATEGIA, APOI IMPLEMENTĂM
Chiar şi deciziile privitoare la configuraţia reţelei fizice sunt acum dependente de strategia privind onorarea comenzilor venite prin comerţul electronic. Şi totuşi, decizia de a folosi magazine pentru a răspunde comenzilor venite prin e-commerce – fie cu produse livrate direct din stocul magazinului respectiv, fie prin facilitatea de cumpărare click-and-collect (prin care clientul poate cumpăra sau comanda bunurile pe site-ul unei reţele de magazine, iar aceste bunuri îi pot fi livrate, pentru a le prelua fizic, la magazinul local cel mai apropiat de el) este în mod clar o parte din strategia generală.
Strategia de afaceri trebuie să poziţioneze priorităţile din e-commerce, intensitatea traficului de clienţi din magazinele fizice şi timpul scurs de la plasarea comenzii de către clienţi şi până la livrarea efectivă a produselor comandate; de asemenea, e nevoie să contrabalanseze complexitatea activităţilor pe care trebuie să le îndeplinească personalul cu asigurarea unui training corespunzător. Liderii din supply-chain au, cu siguranţă, un cuvânt de spus în această discuţie, iar discuţia aceasta trebuie să fie purtată înainte de a se trece la implementare şi nu invers: ne grăbim să implementăm şi numai după aceea discutăm.
Dacă mergem mai „în amonte” pe lanţul de aprovizionare, producţie şi distribuţie, realizăm că folosirea automatizării pentru a creşte rapiditatea cu care sunt făcute schimbări pe liniile de producţie este mai logică şi mai pragmatică dacă strategia de afaceri este cea de a avea un portofoliu de produse mai larg, cu volume de producţie mai mici şi cu o activitate promoţională mai mare. Să nu uităm că strategia industrială este o funcţie a strategiei de afaceri şi nu invers.
De exemplu, Adidas inovează pe piaţa pantofilor sport folosind imprimarea 3D pentru a susţine o strategie prin care oferă branţuri customizate şi modele de pantofi în ediţie limitată.Supply-chain este denumirea consacrată a lanţului de aprovizionare, producţie şi distribuţie prin care o companie produce valoarea pe care o oferă consumatorilor sau clienţilor.
Concurentul său Nike a anunţat că foloseşte un program de automatizare care-i reface întregul tipar geografic de producţie şi aduce o agilitate crescută în lanţul său de aprovizionare, producţie şi distribuţie.
Dacă privim lucrurile din punctul de vedere al factorilor interni de influenţă asupra afacerii companiei, vedem că automatizarea, planificarea transparentă a activităţilor de vânzări şi a operaţiunilor (S&OP planning), integrarea unor senzori conectaţi în procesul de producţie, întreţinerea predictivă şi oferirea în magazine a unor facilităţi de „augmented reality” pentru clienţi sunt, cu toţii, factori care pot avea beneficii imediate în domeniile siguranţei, calităţii şi eficienţei. Aceste soluţii sunt interesante pentru companii mai degrabă din cauza ambiţiilor interne de a avea performanţe cât mai ridicate decât din cauza unor influenţe externe venite din piaţă; în plus, sunt nişte soluţii cu un grad de independenţă mai ridicat faţă de strategia generală de afaceri.
S-ar putea ca aceste soluţii să pară a fi exclusiv de domeniul supply-chain-ului şi de cel al operaţiunilor, dar, de fapt, ele sunt adesea multidisciplinare. Chiar şi lucruri precum „detectarea” cererii ce ar putea veni din partea consumatorilor, prin folosirea Big Data şi a proceselor analitice predictive, sunt făcute cel mai bine în colaborare cu echipele ce se ocupă de partea de comerţ cu amănuntul şi de cea de management al categoriei de produs. Fără sprijinul acestor echipe, scopul de a accesa, înţelege şi exploata datele despre clienţi sau consumatori va fi dificil de atins pentru oamenii din supply-chain.
Odată ce obstacolele aflate în calea identificării şi prioritizării celor mai atrăgătoare şi convingătoare posibilităţi oferite de Industry 4.0 au fost abordate şi depăşite, următorul pas este justificarea, din punct de vedere economic, a „cazului” în favoarea proiectului – aşa-numitul „business case”.
2) REALIZAREA TUTUROR CALCULELOR NECESARE „CAZULUI” SUSŢINUT ÎN FAVOAREA INVESTIŢIEI
Adoptarea unei tehnologii din Industry 4.0 – fie că este o reacţie la factorii interni, fie că este răspunsul la nişte factori externi – impune o justificare economică de o dificultate unică, fiindcă merge dincolo de scenariile prin care este estimat doar câştigul pe care-l va aduce investiţia necesară.
Se întâmplă aşa, parţial din cauză că multe tehnologii aduse de Industry 4.0 nu au fost folosite încă pe scară largă şi s-ar putea să apară o atitudine de reţinere atunci când o companie realizează că va fi prima care adoptă o anumită tehnologie. Soluţiile bazate pe tehnologii noi sunt întâmpinate adesea cu scepticism, fapt care poate să ridice ştacheta pentru câştigul pe care ar urma să-l aducă investiţia, fiindcă există foarte puţine cazuri demonstrabile care să poată fi folosite pentru comparaţie. Atunci când tehnologia propusă este cu adevărat aflată „la ultima frontieră a avansului tehnologic”, riscurile ce pot duce la eşec sunt mai ridicate, iar „cazul economic” în favoarea realizării investiţiei este supus unui scrutin mult mai atent.
O companie din FMCG cu care am vorbit a fost un adoptator timpuriu al AGV-urilor (în original, automated guided vehicles – vehicule cu conducere automată), care înlocuiesc motostivuitoarele conduse de către un şofer. Proiectul-pilot a arătat că banii vor fi recuperaţi în cel mai bun caz în cinci ani – suficient de mult timp pentru ca proiectul să fie oprit brusc, din cauză că nu promitea să aducă un câştig convingător de pe urma investiţiei, într-un interval de timp care să fi fost considerat rezonabil. Şi totuşi, şeful Departamentului Operaţiuni a continuat să susţină aprobarea proiectului, fiindcă a văzut valoarea mai puţin tangibilă, dar de o importanţă critică, pe care investiţia în AGV-uri ar fi reprezentat-o. Această investiţie ar fi transmis un mesaj clar, potrivit căruia compania acordă importanţă siguranţei, curăţeniei şi inovaţiei.
A FI LIDER ÎN INOVAŢIE – MAI PRESUS DE ORICE JUSTIFICĂRI ECONOMICE „INATACABILE”
Astăzi AGV-urile sunt folosite pe scară largă în lume, iar contribuţia lor e indiscutabilă. Dar câte companii au lideri la fel de vizionari, gata să-şi asume riscurile aferente urmării tendinţei Industry 4.0? Într-adevăr, majoritatea poveştilor de succes pe care le-am întâlnit în cazul unor companii care au intrat în fluxul tendinţei Industry 4.0 se referă la proiecte care au ajuns în stadiul de implementare mai degrabă datorită faptului că oamenii din conducerea acelor companii au avut convingerea că trebuie să fie lideri în inovaţie mai presus de orice justificări economice „inatacabile”.
În cazul în care soluţiile Industry 4.0 sunt datorate unor forţe externe, acest fapt adaugă încă un strat de complexitate peste cele deja existente. Managerii din supply-chain sunt mai obişnuiţi cu justificarea investiţiilor care aduc un plus de eficienţă sau sunt necesare pentru îndeplinirea unei cereri care este stabilită şi proiectată. Însă atunci când investiţiile sunt parte dintr-o schimbare în strategia de afaceri, ceea ce se întâmplă este că atât profiturile nete, cât şi vânzările nete „se mişcă”, înceţoşând şi mai mult chestiunea aflată în discuţie.
Dar aceasta este, de fapt, o oportunitate pentru managerii din supply-chain. Ei pot avea acum un cuvânt de spus în modelarea strategiei de afaceri a companiei, în loc să fie doar – și în mod exclusiv – una dintre funcțiunile ei.
Un element esenţial ce trebuie luat în considerare este aşa-numita scalabilitate (capacitatea unui lucru, în cazul acesta un proiect, de a fi schimbat din punctul de vedere al dimensiunii sau cel al scării la care este aplicat). Un „business case” este mai convingător atunci când este posibil ca noua tehnologie să fie implementată mai întâi doar printr-un proiect-pilot, într-un mediu restrâns şi controlat, înainte de a fi extinsă la scara întregii companii. Acolo unde este posibil, această practică poate limita dimensiunea investiţiei, dar s-ar putea să descurajeze inovaţiile a căror implementare necesită nişte costuri fixe iniţiale ce sunt oricum ridicate, indiferent de scară, precum cele implicate de o platformă de colaborare (cu, de exemplu: furnizorii de materii prime pentru producţie, furnizorii de ambalaje, distribuitorii şi transportatorii de mărfuri, marii retaileri etc).
***
Nu orice companie are lideri gata să promoveze şi să susţină inovaţia când realizează că au în faţă nişte rezultate incerte sau mai puţin tangibile.
Realitatea curentă din supply chain-urile companiilor este aceea că – lăsând deoparte câteva excepţii notabile – majoritatea companiilor nu este încă pregătită să le folosească.
3) DEPĂŞIREA BARIERELOR CE VOR FI RIDICATE ÎN CALEA IMPLEMENTĂRII
Orice introducere a unei noi tehnologii va întâmpina, în mod inevitabil, nişte bariere puse în calea implementării ei efective. Există obstacolele obişnuite, care nu pot fi ignorate: gradul în care angajaţii sunt dispuşi – sau nu – să se implice şi să fie dedicaţi, scepticismul şi teama oamenilor de a nu fi în stare să se adapteze. Dar Industry 4.0 implică alte dimensiuni ale dificultăţilor de implementare.
INDUSTRY 4.0 PROMOVEAZĂ CONECTIVITATEA, TRANSPARENŢA ŞI RAPIDITATEA
S-ar putea ca potenţiala lipsă a unui „business case” clar să fie factorul care subminează motivaţia unor actori-cheie ai implementării, mai ales dacă natura „transversală” a transformării le subminează stimulentele economice (studiul nostru pe această temă va fi publicat într-un articol ce ar urma să apară în The European Business Review). De exemplu, managerii de fabrici, a căror motivaţie se învârte exclusiv în jurul costurilor şi al eficienţei, ar putea opune rezistenţă iniţiativelor venite din „tărâmul” Industry 4.0, care promovează conectivitatea, transparenţa şi agilitatea.
În condiţiile în care atât de multe companii urmăresc să-şi implementeze strategia bazată pe tehnologii şi soluţii Industry 4.0, găsirea pe piaţa forţei de muncă a unor candidaţi care să aibă calificarea necesară devine o problemă. În mod similar, s-ar putea ca nivelurile atinse de abilităţile angajaţilor actuali să nu fie adecvate şi să impună creşterea eforturilor depuse pentru trainingul care le este necesar.
Dacă privim lucrurile din perspectiva tehnologiei, atunci conectivitatea crescută şi proiectele realizate prin sistemele de cloud computing înseamnă că trebuie abordate şi rezolvate chestiuni precum securitatea cibernetică şi drepturile de proprietate asupra datelor. S-ar putea întâmpla ca planurile pentru asigurarea continuităţii afacerii să nu mai fie potrivite odată cu apariţia unor noi puncte de risc şi a unor noi ameninţări generale la adresa sistemului.
CE NE AŞTEAPTĂ ÎN ANII CARE VOR VENI?
Susţinătorii tendinţei Industry 4.0 ar face bine dacă s-ar concentra nu doar pe tehnologie, ci şi pe implicaţiile manageriale. Partea ce ţine de tehnologie este seducătoare şi, fără nicio îndoială, va schimba operaţiunile în anii ce vor veni. Dar companiile care caută să participe la şi să beneficieze de tendinţa Industry 4.0 trebuie să prioritiezeze exact acele proiecte care sunt în concordanţă cu o strategie de afaceri externă, să identifice beneficiile veritabile şi să înţeleagă cât sunt de pregătite să procedeze în aşa fel încât schimbarea pe care şi-o doresc să aibă loc cu adevărat.
Articol preluat din numărul 246/aprilie 2018 al Revistei CARIERE. Pentru detalii legate de abonare, click aici