Cine sunt liderii-stewarzi și cui servește stewardshipul

Aşteptările potrivit cărora companiile ar trebui să contribuie la prosperitatea şi starea de bine a societăţii nu au fost niciodată mai înalte. Există, de asemenea, un număr din ce în ce mai mare de tipuri de firme, cu diverse forme de proprietate: întreprinderi de stat, firme de familie, fonduri de investiţii deţinute de către stat, companii care tranzacţionate public şi în care pachete mari de acţiuni sunt deţinute de către marii investitori instituţionali, iar lista poate continua.

Administrarea cu grijă şi cu responsabilitate a unei afaceri (în original „stewardship”) oferă o cale prin care aceste aşteptări legitime ale societăţii să fie îndeplinite – într-un mod care să aibă un rost şi o semnificaţie – şi prin care să poată fi abordată complexitatea crescândă a structurilor de proprietate. (Conform „Stewardship Asia Centre”, stewardshipul este un mod de administrare a unei companii prin care te asiguri că afacerea companiei poate să prospere şi să aibă un ritm de creştere ce poate fi susţinut şi, de asemenea, te asiguri că acţionezi în aşa fel încât să creşti, pe termen lung, atât avuţia acţionarilor săi, cât şi prosperitatea şi starea de bine a societăţii în care operează compania, n.tr.).

Stewardshipul înseamnă că oamenii cărora le este încredinţată o avuţie, de orice fel ar fi ea sau din orice fel de active ar fi compusă, au obligaţia ca, la finalul mandatului lor, să înmâneze mai departe acele active într-o stare mai bună decât cea în care le-au moştenit. Înseamnă să fii responsabil dincolo de propria ta persoană sau dincolo de compania pe care o conduci, iar pe termen lung, dincolo de durata ta de viaţă.

Până de curând, punctul de vedere dominant era cel potrivit căruia companiile ar trebui să se concentreze pe scopul de a crea valoare pentru proprietarii şi acţionarii firmei. Dar companiile din ziua de azi sunt nevoite să-şi redefinească modul în care îşi văd realizările şi succesul.

Cine sunt liderii în materie de stewardship?

Este mult mai probabil ca indivizii mânaţi de o motivaţie intrinsecă şi concentraţi pe „imaginea de ansamblu” să se comporte ca nişte administratori pricepuţi, responsabili şi grijulii faţă de ceilalţi oameni – deci ca nişte „stewarzi” – decât indivizii care se bazează pe recompense exterioare.

Liderii în materie de stewardship mai sunt, în mod invariabil, „acaparați” de o viziune pe termen lung, de o aliniere personală la un scop autentic al corporaţiei pe care o conduc, precum şi de o grijă profundă pentru subordonaţii lor. Există multe exemple, de peste tot din lume, de lideri care s-au comportat ca nişte stewarzi şi care au creat valoare atât pe multiple niveluri, cât şi pe măsura trecerii timpului.

Concentrarea clară a lui Ratan Tata atât pe succesul afacerii, cât şi pe impactul ei social şi naţional a asigurat Indiei o fundaţie solidă pentru industria internă, pe parcursul mandatului său (1991–2012) la grupul Tata, ilustrând modul în care stewardshipul poate să-şi aducă astfel contribuţia la evoluţia economiilor aflate în curs de formare şi dezvoltare. (Ratan Tata este actualul preşedinte emerit şi fostul preşedinte al firmei Tata Sons – compania-holding a Grupului Tata: un conglomerat indian cu o cifră de afaceri de peste 100 miliarde $; în timpul mandatului său de preşedinte, în perioada 1991–2012, cifra de afaceri a grupului a crescut de mai multe ori, atingând 100 miliarde $ în 2011–2012, n.tr.).

Afacerea de familie daneză Maersk a avut, de la început, o concentrare clară pe termen lung, care continuă şi în ziua de azi. Fondată în 1904 de către Arnold Peter Moller împreună cu tatăl său, căpitanul Peter Maersk-Moller, compania a crescut, transformându-se dintr-o companie de transport naval într-un conglomerat global – cu afaceri în trei mari domenii: comerţ, transport naval şi energie – a cărui moştenire a fost asigurată prin valorile sale, care au fost profund susţinute.

Când Chung Juy-yung a fondat compania Hyundai în 1946, eforturile sale nu numai că au dus la crearea unui conglomerat cu un succes imens, ci au adus şi o contribuţie esenţială la sectorul industrial al Coreei în perioada postbelică.

Directorii executivi „iluminaţi” şi responsabili sunt esenţiali în impulsionarea stewardshipului, dar şi proprietarii companiilor, membrii boardurilor (consiliilor directoare) şi membrii echipelor de management au, la rândul lor, roluri importante de jucat în deciziile şi activităţile prin care se asigură că sunt instaurate, aplicate şi respectate principiile de guvernanţă a corporaţiei cele mai potrivite pentru susţinerea şi dezvoltarea stewardshipului.

Cum pot companiile să construiască stewardshipul?

Companiile în care stewardshipul este practicat aşa cum trebuie sunt cele care se concentrează pe obţinerea performanţelor curente fără a sacrifica profiturile viitoare; aceste companii, de asemenea, se asigură că există o continuitate a competenţelor şi a relaţiilor care formează baza abilităţii lor de a crea valoare în viitor. Pentru ele, succesul este definit de impactul net pozitiv – economic, social şi de mediu – pe care-l au asupra generaţiilor viitoare.

Pentru salvgardarea viitorului său, este necesar ca o companie să aibă o viziune cu privire la direcţia în care vrea să meargă şi destinaţia la care vrea să ajungă, precum şi cu privire la motivul pentru care vrea să ajungă acolo; şi este, de asemenea, necesar să facă posibilă aceea „traiectorie”, prin faptul că investeşte în capacităţi şi competenţe precum cele necesare în cercetare & dezvoltare, marketing şi branding.

Organizaţiile în care stewardshipul este practicat aşa cum trebuie sunt capabile să opereze în mod eficient pe orizonturi lungi de timp – datorită unei culturi bazate pe încredere, unor structuri care sunt bine aliniate cu strategia şi obiectivele acestor organizaţii, precum şi datorită sprijinului pe care-l primesc din partea unor boarduri care, având o gândire strategică, văd lucrurile pe termen mediu şi pe termen lung, asigurându-se că succesiunea în poziţii de conducere este asigurată şi pregătită din timp şi că „moştenirea” în materie de principii şi experienţă de leadership este protejată şi transmisă mai departe.

Firmele trebuie să-şi îndeplinească rolul care le revine în construirea unui ecosistem sănătos, în care stewardshipul să poată înflori. Pot face lucrul acesta în interiorul lor, prin stimularea motivaţiei intrinsece a angajaţilor, şi în exteriorul lui, prin construirea de legături clare cu aşa-numiţii stakeholders (sau „public” al companiei, reprezentate de grupurile de persoane implicate în afacerea derulată de companie şi de grupurile de persoane preocupate sau afectate de impactul acestei afaceri n.tr.), precum şi cu comunităţile din zona în care îşi desfăşoară afacerea, astfel încât să cultive un „peisaj” de o mai mare transparenţă şi încredere.

Care sunt caracteristicile-cheie ale liderilor-stewarzi – care întruchipează stewardshipul?

Liderii-stewarzi proeminenţi au trei caracteristici în comun. În primul rând, ei practică un leadership „cu impact”. Ei sunt nişte lideri transformatori, care-i inspiră pe subordonaţii lor – deveniţi nişte veritabili adepţi ai acestor lideri – să exceleze în ceea ce fac şi să atingă nişte performanţe superioare; iar aceşti lideri reuşesc toate acestea prin charisma lor, prin faptul că sunt o sursă de inspiraţie pentru ceilalţi, prin faptul că îi stimulează din punct de vedere intelectual, precum şi prin faptul că îi văd şi îi tratează pe oameni în mod individual.

În al doilea rând, printr-o combinaţie de prudenţă şi grijă, liderii-stewarzi salvgardează viitorul şi se asigură că organizaţia şi stakeholderii săi prosperă pe termen lung. Ei manifestă discernământ şi disciplină, astfel încât să sacrifice profiturile pe termen scurt în favoarea câştigurilor pe termen lung. Acest mod de a vedea lucrurile şi de a acţiona permite organizaţiei să se regenereze odată cu trecerea timpului.

Şi, în cele din urmă, manifestându-se cu transparenţă şi responsabilitate, liderii-stewarzi demonstrează o înţelegere profundă a impactului social mai larg al organizaţiei lor, astfel încât să producă nişte schimbări sociale pozitive în sfere aflate dincolo de cea cuprinsă între „graniţele” firmei lor.

Care sunt riscurile stewardshipului?

Liderii sunt şi ei oameni şi, deci, riscă să devină victime ale mândriei excesive sau ale încrederii de sine exagerate. În condiţiile în care ritmul în care au loc schimbările este ameţitor, iar lumea este din ce în ce mai conectată, liderii pot fi afectaţi de şocuri şi de volatilitate. Pentru liderii-stewarzi şi pentru organizaţiile lor, reinventarea, flexibilitatea şi adaptabilitatea sunt esenţiale. Dacă ei nu reuşesc să identifice ameninţările existente la adresa organizaţiei lor sau ameninţările ce pot apărea în viitor, acest fapt poate pune în pericol chiar supravieţuirea unei organizaţii şi a tuturor celor care sunt implicaţi în activitatea ei.

Mulţi lideri devin nişte victime ale propriului lor succes şi rămân fixaţi în modurile lor proprii de a vedea lucrurile, de a gândi şi de a acţiona. Alţii devin înamoraţi de propriile lor puncte de vedere, fiind exagerat de încrezători în ei înşişi şi din ce în ce mai izolaţi în propriul lor mod de gândire. Liderii-stewarzi recunosc faptul că sunt vulnerabili la riscuri, inclusiv la riscurile legate de reputaţia lor sau de posibilitatea de a avea o percepţie distorsionată asupra realităţii, la riscurile inerente proceselor de tranziţie, la riscurile implicate de disputele şi luptele îndelungate, precum şi la riscurile politice.

Liderii care sunt nişte stewarzi grozavi îşi extind conştienţa de sine şi îşi supraveghează şi gestionează propriile puncte slabe – prin faptul că văd învăţarea ca pe un proces continuu, ce durează toată viaţa, precum prin faptul că aceşti lideri îşi construiesc nişte echipe cât mai diverse, ai căror membri să le pună sub semnul întrebării punctele de vedere sau să vină cu puncte de vedere contrarii.

Cum poate fi susţinut stewardshipul

Stewardshipul se poate „traduce” într-o concentrare mult mai mare pe calitatea interacţiunilor dintre management, boarduri, proprietari şi acţionari. Sau ar putea însemna să consideri că este în propriul tău interes şi să iei iniţiativa pentru a umple golurile instituţionale şi pentru a întări competenţele acolo unde există slăbiciuni sau lipsuri.

În toate cazurile, prin recunoaşterea ca atare a legăturilor care există deja şi prin întărirea lor, stewardshipul ajută la construirea mai solidă a avuţiei firmei odată cu trecerea timpului şi contribuie la prosperitatea şi starea de bine a societăţii.

Există beneficii clare – financiare, economice şi de altă natură – ce pot fi obţinute pe termen lung din stewardship. Întrebarea pe care ţi-o lansăm în final este: poţi să devii un lider-steward şi să ajuţi la transformarea stewardshipului în realitate?

Didier Cossin este profesor de finanţe şi de guvernanţă corporatistă la IMD şi director al IMD Global Board Center. El conduce programul educaţional „High Performance Boards”, destinat membrilor board-urilor – consiliilor directoare cu rol de reprezentare a intereselor acţionarilor şi de supervizare a managementului executiv – şi preşedinţilor de boarduri. Ong Boon Hwee este CEO-ul „Stewardship Asia Centre” – un centru de gândire în materie de leadership care susţine stewardshipul eficient şi principiile de guvernanţă a corporaţiei, prin forumul său şi platformele sale pe care sunt prezentate cunoştinţele din domeniu. Didier Cossin şi Ong Boon Hwee sunt autorii unei cărţi lansate recent pe tema stewardshipului, intitulată Inspiring Stewardship.