Când confuzia devine normă într-o organizație, unde greșește liderul?

De aceea, e bine ca regulile să fie enunțate clar, pentru a nu fi „deduse” și incorect aplicate. Orice amânare și/sau eludare a acestor principii creează teren propice pentru „fentarea” și nerespectarea lor. De aceea, transmiterea lor corectă e o uriașă responsabilitate a liderilor, pe care mulți nu o iau în serios.

Trei mari greșeli care pot crea lideri toxici

În cel mai bun caz, liderii creează centre de putere în organizațiile pe care le conduc. În cel mai rău caz, creează o serie de scenarii care conțin cele mai grave situații și felul în care acestea vor fi tolerate sau sancționate. Experiența consultantului Ron Carucci, co-fondator și managing partner la Navalent, în 30 de ani de lucru cu liderii, i-a arătat că sunt trei mari greșeli care se fac în astfel de situații. Carucci vine pentru Harvard Business Review cu recomandări de a evita sau repara aceste neajunsuri.
Lipsa de prioritizare
Este uimitor felul în care mulți lideri își risipesc timpul pe care ar trebui să îl petreacă împreună – în cadrul ședințelor, de exemplu – pe care le anunță de pe o zi pe alta, fără o programare prealabilă, fără o planificare a problemelor care vor fi discutate. Iar când apucă să se vadă, totuși, discuțiile se abat de la ceea ce este esențial. Cel mult, se redactează o minută. De multe ori rămân decizii lăsate în aer sau ne-comisionate cuiva spre comunicare și implementare.

Un studiu întreprins de firma de consultanță RHR International a demonstrat că, dintre liderii ultra-performanți, 93% sunt capabili să prioritizeze corect cele mai importante probleme, iar 96% se concentrează pe problemele care necesită rezolvare urgentă. Prin comparație, în rândul liderilor cu performanțe scăzute, doar 62% prioritizează corect și doar 53% se concentrează pe ceea ce trebuie. Implicațiile pe care un astfel de deficit le are asupra organizației sunt foarte importante: resurse risipite, efort pierdut și multă confuzie în rândul angajaților. Iar confuzia devine normă, așa cum un angajat descria foarte plastic: „niciodată nu știu ce este cu adevărat important de făcut. Dacă cineva strigă la mine să fac ceva într-o zi, pentru mine aia e prioritar”.
Leadershipul eficient are scopuri foarte clar formulate și transmise la toate nivelele. Acestea sunt urmărite cu strictețe și reformulate când este cazul. Apoi comunicate celorlalți cât mai clar posibil.

Rivalități bolnăvicioase

Competiția între echipele de lideri e ceva obișnuit. O echipă formată din lideri individualiști, avizi de statut, influență, resurse financiare și, deseori, chiar poziția șefului, pot sabota compania chiar din interior. Setarea unor ținte conflictuale nu va produce cele mai bune idei, ci va învrăjbi echipa, putând chiar să o distrugă.
COMPETIȚIA NESĂNĂTOASĂ erodează de asemenea încrederea. Dacă membrii echipei nu au încredere în motivația și obiectivele liderului, atunci vor acționa doar în interes personal, protejându-se de orice potențial risc. Iar când obiectivele eșuează, oamenii vor arăta unii spre ceilalți, învinovățindu-se. Nu poți lua decizii capitale și nu le poți implementa când membrii echipei nu au încredere unii în alții.
Echipele de lideri trebuie să acționeze unitar. În studiul RHR, liderii performanți sunt de cinci ori mai atenți la monitorizarea obiectivelor decât liderii mai puțin performanți. Rivalitățile trebuie lăsate pentru competițiile din exteriorul companiei.

Conflictele neproductive

Când un conflict este prost gestionat de echipa de lideri, acest fapt se răsfrânge asupra întregii organizații. Studiul RHR arată că 87% dintre liderii cu un înalt nivel de performanță gestionează eficient conflictele și sunt deschiși și transparenți în procesul de luare a deciziilor, în timp ce doar 44% dintre liderii cu un nivel scăzut de performanță gestionează corect conflictele și transmit corect deciziile în companie. De aici și atașamentul angajaților față de companie – 87% dintre angajați rămân alături de liderii performanți, în timp ce doar 45% dintre angajați rămân alături de liderii sub-performanți.
Discuțiile negative pe la spate, discreditările, bârfele răutăcioase, contestarea deciziilor după ce acestea au fost luate, ascunderea adevărurilor incomode, schimbarea regulilor în timpul jocului sunt practici periculoase și ar trebui declarate inacceptabile de către echipele de lideri. Iar ei să fie primii care le respectă.
________________________________________
Sursă: Ron Carucci este co-fondator și managing partner pentru compania Navalent, care lucrează cu CEO și executivi în procesul de management al schimbării și transformarea organizațiilor.