Arta grădinăritului sau despre leadershipul strategic
Sursa foto: Pixabay.com
Sunt peste 14 ani de când sunt coach profesionist și sunt recunoascătoare acestei profesii pentru oportunitatea de a cunoaște mulți lideri: oameni în roluri cu impact global, regional, la nivelul României sau la nivelul unei divizii sau departament. Am învățat că cele mai multe decizii de schimbare și transformare organizațională sunt luate sau sponsorizate la acest nivel. Am lucrat în industrii si organizații variate, însă am observat că sunt câteva tipare de leadership și management, care sunt comune – se regăsesc peste tot unde există sisteme organizaționale, manageri, oameni. Unul dintre tipare, pe care îl întâlnesc frecvent la oamenii din roluri strategice, este un paradox: mulți ajung în roluri strategice pentru performanța și expertiza pe care o au ca lideri operaționali și continuă să opereze în noul rol din aceeași mentalitate operațională. Aici este zona lor de confort, iar asumarea rolului strategic le cere să dea drumul zonei de confort și să îmbrățișeze competențe noi, o gândire nouă, precum și un input diferit, valoros, calitativ mai înalt, cu oamenii cu care lucrează pentru rezolvarea problemelor din organizație. În mediul organizațional actual, văd leadershipul strans conectat cu capabilitatea de a conduce oamenii, astfel încat să creăm și alte rezultate decât retenția scăzută, angajament slab, deconectarea față de obiectivele și bunăstarea organizației.
Din perspectiva mea, sursa problemelor din organizații nu poate fi remediată cu și mai multă expertiză în management, cu și mai mulți consultanți sau cu manageri mai implicați. Sursa este în modul nostru de gândire. Dacă nu schimbăm modul de gândire în management și leadership, orice nou input va sfârși prin a produce aceleași tipuri fundamentale de acțiuni. Spunem cu toții că schimbarea este singura constantă în viață, însă eu observ că în viața organizațională, susținerea schimbării este realmente dificilă. Cred că în acest context din ce în ce mai complex și volatil în care cu toții acționăm, avem nevoie să gândim mai puțin ca manageri și mai mult ca grădinari. Mai ales în rolurile strategice, rolurile cu impact mare în organizație, roluri în care liderii sunt sponsori ai schimbării, avem nevoie de o gândire nouă.
Prin prisma rolului de coach am avut oportunitatea să văd multe inițiative de schimbare. Vă invit să vă uitați la inițiativele de schimbare de-a lungul timpului în organizația voastră: ce observați? Eu am observat că cele mai multe urmează un tipar, au un ciclu de viață. Specialiștii din biologie numesc acest tipar, creștere sigmoidală (creștere în forma literei „s”): cresc la început și apoi se opresc din creștere. Poate se întorc la punctul inițial sau unele persistă la un nivel mic, la nivelul unui grup de adepți. Cumva, creșterea inițială eșuează să își realizeze potențialul. Unele inițiative de schimbare nu se răspândesc, nu cresc pentru că nu reușesc să genereze suficiente beneficii. Altele, demonstrează beneficii importante și totuși nu reușesc să contamineze. Idei noi, instrumente noi, procese, tehnologii noi care au potențial real de schimbare reușesc să penetreze 1%, 5% … din întreaga organizație? De ce idei care arată bine și ar putea produce 100% îmbunătățiri nu reușesc decât 5%?
Cred că poate fi utilă o înțelegere mai bună a naturii umane și organizaționale. Cu o „gândire de grădinari” putem înțelege un tipar de creștere în natură, urmat de întreaga natură, chiar și de plantele care mor prematur. Toate organismele vii cresc urmând același tipar: accelerează, apoi, gradual, încetinesc pană ce stadiul de adult este atins. Este recurent în natură – este însăși modul în care natura generează și controlează creșterea. Fiecare sămânță plantată conține potențialul unui copac. Ea încolțește și trimite în pământ câteva rădăcini, care se hrănesc cu apă și nutrienți din pământ. Continuă să crească, cerând și mai mulți nutrienți și apă. Dar cât de mult progresează depinde de sol: apa, nutrienții, spațiul pentru rădăcină să se extindă, căldura etc. Pe măsură ce copacul începe creșterea la suprafață, alte limite intră în joc: soarele, spațiul pentru crengi, insectele care distrug frunzele copacului.
- Cum ar fi dacă am avea aceeași gândire legată de schimbare și în rolurile cu impact în organizații?
Multe strategii de schimbare inițiate sau sponsorizate de lideri sunt sortite eșecului. Din perspectiva mea, ar fi util ca liderii din rolurile cheie să abordeze schimbarea cu o „gândire de buni grădinari”: să înțeleagă procesele care limitează sau care pot încetini sau opri inițiativele de schimbare, să susțină creșterea fără să o limiteze. A forța proiectele, a pune presiune pe oameni să fie mai implicați, mai motivați, să muncească mai mult, să aibă mai multă pasiune pentru ceea ce fac, a veni cu soluții pe care ei trebuie să le implementeze, nu ajută la nimic. Frecvent aici se limitează inputul lor.
Ca și coach, particip la ședințele de management ale echipelor pe care le antrenez. La una din aceste ședințe, o echipă de manageri condusă de un lider regional analiza rata schimbării ca parte a unei inițiative implementate la nivel regional. Ei spuneau că au cules toate fructele care atârnă, au făcut tot ce era simplu de făcut. Lucrurile erau atat de grave în organizație, încât atunci când au dat puțină autonomie echipelor, oamenii au schimbat unele procese care dureau de multă vreme. Și s-a văzut progresul. Ajunseseră la faza în care nu mai erau lucruri simple de făcut și rata de progres era în scădere. Practic erau la adevărata problemă – managementul. „Suntem buni să le cerem altora să se schimbe, nu prea suntem buni la a ne schimba noi”.
Multe inițiative de schimbare ajung, mai devreme sau mai tarziu, la confruntarea cu sistemul de management, cu tiparele, rutinele, comportamentele neproductive, adânc înrădăcinate în organizație. Limitele pe care le întâlnesc în calea lor, inițiativele de schimbare sunt aceleași pe care le întâlnesc semințele plantate în pământ. Sunt limite ce țin de solul în care este plantată sămânța (nutrienții și spațiul pe care îl are) și limite ce vin odată cu ieșirea la suprafață. Trecând în planul organizațional, pot include angajamentul/suportul managementului pentru schimbare – este nevoie ca liderii să ude sămânța nou plantată, să se asigure că au înlăturat toate obstacolele din calea creșterii, că are căldură, apă, spațiu să își întindă rădăcinile. Însă, frecvent, fac aceste lucruri atâta vreme cât nu îi include/afecteză pe ei. Adesea ei aprobă și susțin schimbarea, însă fără ca ei să schimbe nimic. Deschiderea lor la adresarea subiectelor tabu, a subiectelor care nu se vorbesc, subiectelor de nediscutat – temele despre care nimeni nu vorbește niciodată fără riscul de a fi dat afară, toate aceste dureri, rămân obstacole în calea creșterii. Este ca și când grădinarul taie ramurile firave ale plantei care iese din pământ. Schimbare organizațională fără schimbare personală eu nu am văzut până acum să creeze rezultate sustenabile.
Suntem limitați în abordarea schimbării de capabilitățile noastre de învățare colectivă. Angajamentul împărtășit pentru schimbare crește și se dezvoltă doar cu capabilitatea de a construi aspirații colective. Din practica mea de coaching de echipă am învățat că atunci când în organizație, în echipă lipsesc capabilitățile de învățare (oamenii nu sunt obișnuiți să reflecteze după acțiune, să chestioneze procese, moduri de lucru, moduri de gândire fără să ia lucrurile personal sau să intre în defensivă, să confrunte ceea ce nu este respectat sau nu funcționează…) pentru mine , în calitate de coach înseamnă că nu am client pe care să îl antrenez. Sunt multe organizații unde oamenii sunt obișnuiți să li se dea: învățarea trebuie să li se dea, inițiativa trebuie să li se dea, ei nu sunt obișnuiți să dea nimic (idei, inițiative, soluții, opțiuni…) Din perspectiva mea, când aceste capabilități lipsesc, asta reprezintă o limită fundamentală de susținere a schimbării. O paralelă ar fi cu un teren uscat, un teren care nu este fertil – nimic nu va crește aici. Poate doar niște ierburi mai rezistente …
