Arhitecții stării de bine, satisfacției profesionale și muncii cu sens
Nicio organizație nu poate fi cu adevărat sănătoasă, indiferent câți și ce piloni ai așeza la baza ei, dacă în centrul întregului edificiu nu fixezi suportul principal, ”încrederea”. Fără încredere, nicio temelie nu poate fi cu adevărat solidă, și asta pentru că, nu trebuie să uităm vreodată: ”oamenii sunt cei care creează această realitate organizațională”. Iar dacă ei sunt importanți, trebuie ”să îi ascultăm, să îi consultăm atunci când luăm decizii importante și să ținem cont de opiniile sau sugestiile lor”.
Afirmația de mai sus aparține prof. univ dr. Ticu Constantin, cadru didactic la Universitatea „Alexandru Ioan Cuza” din Iaşi, Facultatea de Psihologie şi Ştiinţe ale Educaţiei, Departamentul de Psihologie, și reprezintă răspunsul la întrebarea: ce legături ar trebui să se creeze între echipe și lideri, astfel încât toată această construcție complexă numită organizație să fie una armonioasă, sănătoasă și durabilă.
Din punctul lui de vedere, încrederea este un factor protectiv esențial în arhitectura psihologică a unei organizații: încrederea angajaților în deciziile managementului (mai ales în situații de criză), încrederea în corectitudinea șefilor, încrederea în suportul primit (la nevoie) din partea colegilor, încrederea în viitorul acelei companii: ”Încrederea este liantul organizațional care leagă angajații, indiferent de nivelul ierarhic, și este pusă la încercare mai ales în situațiile dificile, de criză”.
Nu la modul absolut, prerogativele luării deciziei rămân tot la management, vine el cu detalii, ci în sensul: ”luării în calcul a temerilor sau rezistențelor la schimbare pe care le semnalează angajații” – pentru a pregăti o strategie de schimbare adaptată acestor posibile rezistențe, ”informării lor corecte” – acolo unde opiniile sau evaluările lor se bazează pe zvonuri sau absența unor informații, ori ”în sensul securizării lor în eforul de schimbare organizațională” – explicându-le decizia luată, dar și punctual ce ar trebui să facă altfel, ce se va schimba concret etc.
Responsabilul cu fericirea
Se poate merge și pe alte căi, adică folosind alte strategii de asigurare a echilibrului psihologic sau stării de bine a angajaților, a continuat prof. Constantin. De exemplu, în unele companii occidentale au fost create posturi de ”responsabil cu fericirea” (”Chief Happiness Officer”) a cărui sarcină este tocmai de a se asigura că angajații sunt mulțumiți, dacă se poate, fericiți la locul de muncă (Kovensky, 2014): ”Există acolo un psiholog care ascultă oamenii și care, respectând anumite clauze de confidențialitate, încearcă să îi consilieze în restabilirea echilibrului psihologic și stării de bine sau să medieze anumite situații delicate. Un astfel de job constă în a asculta și consilia angajații, indiferent că este vorba de o problemă profesională sau de o problemă ce ține de viața privată”.
La modul general însă, contează mai puțin ce proceduri sunt folosite pentru diagnoza organizațională, esențial este să se obțină un feedback autentic de la angajați. Numai astfel pot fi identificate posibile neînțelegeri sau nesincronizări între intențiile (bune) ale managementului și percepțiile angajaților, diferite blocaje sau practici organizaționale defectuoase care macină încrederea. În plus, ”reacționând în mod rezonabil la temerile sau așteptările angajaților, le arătăm că le respectăm opiniile, le recunoaștem implicarea și contribuția la buna funcționare a organizației, consolidându-ne astfel reputația în comunitate prin ceea ce transmit ei mai departe”.
Pe lângă încredere, alți factori protectivi care asigură un climat organizațional bazat pe recunoașterea efortului individual și pe respectul reciproc între management și angajați sau clienți, sunt toate acele variabile asociate satisfacției în muncă, stării de bine și sentimentului de congruență între scopurile individuale și beneficiile/ oportunitățile organizaționale.
La polul opus, factori de risc psihosocial pot fi oricare dintre variabilele care definesc contextul muncii, de la modul de comunicare sau de definire a sarcinilor, până la
modul de evaluare a activității organizaționale și de motivare a angajaților; de la stilul de conducere sau echitatea în relațiile profesionale, până la supraîncărcarea în muncă sau siguranța locului de muncă.
Ecografia
Dacă vrem să luăm în calcul astfel de aspecte relevante pentru starea de sănătate organizațională și pentru ”starea de bine” a angajaților, cum ajungem la ele? Cum le putem identifica sau ”măsura” în organizații pentru a putea formula un diagnostic și a acționa în consecință?
Pentru monitorizarea acestor factori/variabile organizaționale, explică prof. dr. Ticu Constantin, este esențială obținerea la timp informațiilor relevante și măsurarea unor ”indicatori” organizaționali prin interpretarea cărora, la fel ca la analizele medicale, să putem formula un diagnostic și să putem propune posibile căi de intervenție în scopul optimizării organizaționale. La fel ca la medic, detaliază el, este necesară realizarea periodică unor ”ecografii” a întregii organizații, prin analiza modului în care angajații, de pe toate nivelurile ierarhice, evaluează caracterul funcțional sau disfuncțional al diferitelor proceduri și politici organizaționale: ”Este o iluzie să crezi că poți realiza un diagnostic organizațional care să conteze, cu ajutorul unor chestionare de satisfacție sau a unor întrebări formulate ad-hoc. Similar procedurilor de diagnostic medical, ai nevoie de proceduri de diagnostic precise, rezultate în urma unui efort de cercetare, bine calibrate. Dacă sunt bine făcute, cu metodologii standardizate profesioniste, ele pot oferi informații relevante și utile pentru optimizarea activității organizaționale și pentru identificarea unor posibili factori sau presiuni care pot afecta starea de sănătate a angajaților”.
Când sunt, totuși, necesare astfel de analize și în ce situații chiar merită un astfel de efort de diagnostic? Din experiența lui, ideal ar fi să putem realiza astfel de analize periodic, la fiecare 6 – 12 luni, analize ”de control și monitorizare” pentru a lua pulsul stării de spirit a angajaților.
Dar, ”evident că avem nevoie de astfel de investigații atunci când trecem prin crize majore sau crize prelungite de tipul celei declanșate de COVID-19”. Aceste ”ecografii” organizaționale sunt recomandate și în etapele de schimbare sau restructurare organizațională, înainte și după remodelări organizaționale consistente. Înainte de introducerea acelor schimbări, avem nevoie însă de ”un punct de referință (punctul 0)” la care să raportăm evoluțiile viitoare (pentru a măsura efectele schimbării) și de ”o evaluare a temerilor” sau posibilelor rezistențe la schimbare din partea angajaților, ”pentru a adapta strategia de schimbare și a o calibra în funcție de aceste variabile”. După implementarea schimbărilor, avem nevoie de o nouă evaluare, cu exact aceeași metodologie standardizată, pentru a măsura amplitudinea/ reușita schimbării și identifica posibile efecte secundare, neașteptate, care pot apărea.
Să nu uitam și că, a atras profesorul atenția, în acord cu directivele europene și normativele naționale vizând monitorizarea sănătății în muncă, este nevoie de consultarea angajaților, de implementarea unor programe de monitorizare a sănătății muncii personalului și de diminuarea riscului de epuizare (burnout). Însă doar dacă se dorește respectarea ”pe bune” a acestor prevederi și nu doar bifarea formală, a unui indicator văzut de multe ori ca fiind prea puțin important.
Comunicarea defectuoasă și șeful dificil
Orice organizație funcționează ca o piramidă. Așa că l-am întrebat pe profesorul Constantin care ar fi, din practica lui, cele mai întâlnite ”boli” care o macină și dacă, grupându-le cumva mai spre baza sau mai spre vârful ierarhiei sunt diferențe semnificative. Aici putem vorbi de mai multe categorii de probleme, apreciază el, unele ”normale”, comune multor organizații, altele ilustrând practici organizaționale defectuoase sau chiar de patologii organizaționale. S-a oprit însă doar asupra a două dintre ele, una ilustrând tendințele normale în orice organizație și o alta ținând mai degrabă de patologia organizațională.
Prima – eliminarea informațiilor neesențiale din comunicarea ierarhică. Într-o organizație mare, a precizat prof. dr. Ticu Constantin, este normal să apară conduite de filtrare a informațiilor astfel încât probleme reale, aparent minore sub aspectul implicațiilor, (atitudinea unor șefi, condițiile de igienă, inechitatea în relațiile cu angajații etc.) pot să nu mai ajungă la managementul de top. Dar, de multe ori, nevoi sau așteptări ”minore”, cumulate, pot trezi în angajați neîncredere, dezangajare și percepția unui limbaj dublu promovat de management (care ”nu vrea să vadă realitatea”). De fapt, managerul nu cunoaște acele detalii ”nesemnificative” fiind alimentat de responsabilii intermediari de pe lanțul ierarhic doar cu ”informații cu adevărat importante” sau cu ”problemele majore”. De aceea, de multe ori, o problemă definită ca fiind majoră – de exemplu, ”apatia/ neimplicarea angajaților” – este o consecință a unui cumul de probleme ”minore” și nu o cauză, așa cum este înțeleasă la nivel de top management. Privarea managementului de astfel de informații poate duce la luarea unor decizii ”neinspirate” sau la eșuarea unor măsuri benefice, dar care au întâmpinat ”rezistența la schimbare” din partea angajaților.
A doua – tolerarea comportamentelor ”excesive” a unor șefi cu rezultate bune. De multe ori, conduita ”excesivă” a unui șef (care poate fi un bun profesionist!) nu este o problemă care să îngrijoreze (mai ales că ”i-am atras de câteva ori atenția!”). Problema este că un astfel de comportament va afecta mult angajații din subordinea directă, care, după ce au semnalat de câteva ori problema (dacă a fost posibil), vor renunța să o mai facă, înțelegând că acea persoană este ”protejată”. ”Comportamentele agresive, abuzive sau chiar paranoice distrug încrederea în oameni și duc la disoluția climatului organizațional antagonizând și alți angajați. Chiar dacă acel șef dificil/ excesiv va părăsi colectivul, angajații vor rămâne cu o traumă, climatul de suspiciune creat de el (dacă a avut tendințe paranoice), va dăinui mult timp, iar toți care au suferit vor duce mai departe și în afara organizației poveștile (uneori exagerate), ale atmosferei din interiorul echipei”, atrage atenția profesorul.
Toate acestea însă pot fi evitate sau mult diminuate dacă există acele proceduri de consultare periodică a angajaților de care am vorbit mai sus.
Strada cu dublu sens
Relația lider- subalterni este o stradă cu dublu-sens, influențele fiind evidente în ambele sensuri. Ca pe strada aceasta să nu apară obstacole, pericole, probleme, ce ar trebui să conțină dieta unei organizații sănătoase? Avem nevoie de mai multe strategii pentru a preveni apariția unor astfel de blocaje a afirmat prof. Constantin. În primul rând, consideră el, este nevoie de claritate în comunicare și de un efort constant de comunicare. Un angajat acceptă mai ușor să facă o schimbare, un efort suplimentar sau chiar un sacrificiu, dacă i se explică de ce este nevoie de acel pas (nevoie de informare), cum vor fi afectați toți ceilalți (nevoia de echitate) și cum vor evolua lucrurile în viitor (nevoia de certitudine): ”Nu putem ignora aceste nevoi fundamentale. Este nevoie de un efort de comunicare din partea managementului mai ales în situații de criză”.
În al doilea rând, sunt necesare strategii alternative de comunicare sau de descărcare a frustrării, modalități prin pot fi semnalate problemele atipice, cele care scapă fluxului formal de comunicare. Un climat bazat pe încredere îi permite angajatului să se adreseze în mod direct șefului sau colegilor, pentru rezolvarea diferitelor probleme sau blocaje profesionale. Există însă și probleme delicate sau nevoi care excedează cadrul profesional existent, pentru care sunt necesare proceduri speciale. De exemplu, recomandă specialistul, ”Cutia cu sugestii”, o modalitate prin care angajații pot semnala anonim posibile probleme sau soluții de rezolvarea a unor probleme și care poate fi folosită ușor și în mediul online.
”Atenție însă, indiferent care este procedura de informare sau de consultare, numai dacă angajații văd că problemele semnalate sunt luate în calcul de către management (iar unele dintre acestea sunt rezolvate!), pot avea încredere în astfel de consultări și, în viitor, vor semnala probleme similare și vor participa activ la optimizare activității organizaționale!”.
Sub securea crizei
Majoritatea schimbărilor provocate de criza COVID-19 sunt reversibile, deși unele dintre ele, în timp, își pot dovedi perenitatea. Unele dintre deciziile luate sub imperativul provizoratului, cele care au avut efecte pozitive asupra angajaților (fără a afecta negativ randamentul organizațional), ar putea fi menținute și transformate în decizii definitive, cu efecte profunde, este de părere profesorul Constantin. Și, ca să exemplifice, a făcut trimitere la rezultatele unui studiu realizat de o echipă de cercetători de la Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iași (Constantin, Nicuță, Zaharia & Răileanu) pe 823 de angajați în perioada de criză COVID-19 (studiu longitudinal, aprilie – noiembrie 2020).
Concluziile: întrebând care au fost efectele benefice ale acestei perioade cu schimbări majore, muncă de acasă și lockdown, mulți dintre participanții la cercetare au menționat: timpul câștigat (eliminând deplasarea până la locul de muncă), atenția mai marea acordată lecturii și formării online, simplificarea unor activități legate de munca lor (”procedurile birocratice inutile au putut, dintr-o dată, fi simplificate”), stimularea inițiativei și implicării angajaților (”pentru prima dată șefii ne-au cerut să venim cu soluții …. și ne-au ascultat”), comunicare mai bună și autentică cu familia etc. ”Vedem în aceste descrieri câteva oportunități care ar putea fi folosite de unele companii sau instituții”, apreciază profesorul. Și a dat ca exemplu flexibilitatea programului – ”cred că, și după revenirea din această perioada de criză, angajații ar aprecia dacă o zi (sau două!) din săptămână ar lucra de acasă. Acolo unde este posibil. În universități ar fi posibil un astfel de program (cu o zi online), mai ales la facultățile care trebuie să organizeze cursuri cu un număr foarte mare de studenți și care nu au spațiile adecvate pentru aceasta”.
Loialitatea organizațională
Pe de altă parte, a explicat prof. dr. Ticu Constantin, entuziasmul a fost mai mare la începutul crizei. După o perioadă însă, a scăzut entuziasmul și eficiența, s-a accentuat nevoia de comunicare și relaționare cu ceilalți și au început să apară frustrările: ”În general, ne place schimbarea dar tindem să revenim la pattern-urile comportamentale cunoscute, exersate”.
Însă, a subliniat el, trebuie să ținem cont de faptul că, din punct de vedere psihologic, există tipuri de personalitate mai predispuse în a realiza munca de acasă și în condiții de izolare (personalitățile mai introvertite, ușor schizoide, cu nevoie scăzută de relaționare etc.), după cum există și structuri de personalitate care suportă foarte greu restricțiile și izolarea din această perioadă. Altfel spus, unora li se potrivește și chiar le este benefică izolarea temporară și o activitatea predominant online, în timp ce altora nu.
Totuși, în final, a ținut să tragă un semnal de alarmă, ”deși por fi găsite multe avantaje în munca la distanță/ de acasă (în acele domenii de activitate în care este posibilă), există un pericol: diluarea culturii organizaționale și a sentimentului de apartenență organizațională. Oricum în ultimele decenii ideea de loialitate organizațională (de a fi fidel aceleași organizații indiferent de circumstanțe), a căzut în desuetudine, angajații, chiar și cei din marile corporații, instituții centrale sau universități de top devenind un fel de <mercenari> ducându-se cu multă ușurință acolo unde primesc o ofertă mai bună. Izolarea la domiciliu și comunicarea exclusiv online cu colegii, predominant focalizate pe sarcină, poate duce la disoluția și mai mare a sentimentului de apartenență organizațională și chiar la alienare individuală”.
Așadar, combinarea activităților la locul de muncă cu activitățile online ar putea aduce avantaje ambelor strategii, minimalizând riscurile pe care le poate aduce fiecare dintre ele.
Citește și
Capitalul uman, noua generație de lideri și firava balanță a puterii
Organizația sănătoasă. De la Work 4.0 la Work From Home
Încrederea – mâna care ține bisturiul, bunul simț – firul roșu călăuzitor
Imagine de Anastasia Gepp de la Pixabay
Acest articol este preluat din ediția print a Revistei CARIERE nr. 271
Pentru abonare, click aici
