De ce ne pleacă oamenii?

Acum câteva săptămâni am avut un seminar cu o echipă de conducere a unei entități care lucrează în dezvoltare de software. Îmi povesteau cu amuzament că au niște șefi pe la Londra care le pun mereu în vedere, când se apucă de un proiect nou, că e un proiect important și că jobul lor acolo depinde de reușita lui. Unul dintre ei i-a zis unui astfel de șef cum arată realitatea: «am cel puțin două telefoane de la head-hunteri pe săptămână, trebuie să cauți alt fel de a mă motiva».

Spunem mereu că oamenii se angajează la companii și părăsesc șefi. E, într-o oarecare măsură, adevărat. Dar măsura e mult mai mică decât tindem să credem. De fapt, ei părăsesc companii obtuze, care creează și promovează șefi înguști la minte și slabi de caracter, care conduc fără viziune și fără înțelepciune. Eu aș zice, de fapt, chiar pe dos: că stau pentru șefi, în ciuda felului disfuncțional în care organizațiile, uneori, operează.

Și mai e și aspectul datelor și faptelor. Dacă căutați pe Google «motive pentru care oamenii părăsesc locul de muncă», veți descoperi zeci de site-uri care vă dau liste. Problema e că listele nu seamănă între ele :-). Unele au la bază un fel de cercetări, evident lipsite de validitate și de consecvență. Altele sunt doar folclor. Pentru că realitatea e mult mai complexă.

În realitate, primul motiv pentru care oamenii părăsesc locul de muncă e că găsesc unul mai bun. Asta înseamnă, adeseori, pur și simplu unul unde nu trebuie să piardă atâta timp pe drum. Alteori e unul cu mai mari perspective de promovare sau de creștere profesională. Iar alteori e mai bine plătit. Deși se crede că oamenii se mută pentru mai mulți bani și deși asta e adevărat, de fapt satisfacția cu salariul e un predictor mai degrabă slab al mutării oamenilor din joburi, explică sub 2% din cazuri. În rest, deși salariul în noul loc de muncă e mereu mai mare, nu acesta e motivul pentru care oamenii pleacă. Desigur, un manager slab care nu știe să-și țină oamenii va pune mereu explicația pe seama diferenței de salariu, ba se va mai și plânge că oamenii se mută pentru creșteri infime de salariu, sub 10%.

Dacă vă întrebați de ce e salariul mereu mai mare dacă te muți, să știți că e valabil și la voi în firmă: un om angajat din afară pe același post cu voi va primi un salariu mai mare ca voi, ca să fie convins să facă pasul. Dacă e adus din afară înseamnă că nu a răspuns nimeni din interior la cerințe și asta justifică un salariu mai mare. E o realitate, nu una bună, dar așa stau lucrurile. Ulterior persoana va fi sărită de la câteva creșteri salariale ca să fie adusă înapoi în pluton.

Acum, dacă ne uităm la cauzele interne pentru care oamenii părăsesc un job, e drept că relația cu managerul direct e cea mai importantă. Dar ea explică doar vreo 6% din plecări. Alte 6% sunt explicate de satisfacția cu jobul însuși, alte 6% de conflictul de rol, alte 4% de relația cu colegii, etc. Sunt multe motivații, oameni diferiți au priorități diferite. În treacăt, dacă vă întrebați ce e conflictul de rol, el răspunde la întrebarea «în ce măsură această organizație îmi cere să mă comport altfel decât aș face-o eu în mod normal».

În fapt, deci, dacă privim factorii aceștia în ansamblul lor, oamenii părăsesc tot organizații. Dacă e să ne uităm la ce determină satisfacția muncii și ce este conflictul de rol, se desprind câteva lucruri simple la care trebuie să fim atenți.

Primul e echitatea. Oamenii pun mare preț pe echitate, e o componentă esențială a codului nostru moral. Suntem dispuși să facem eforturi pentru echitate și sacrificii personale. Lipsa de echitate ne îndeamnă la reacții iraționale și puternice. Sunt multe locuri în care organizațiile tind să compromită echitatea, de la echitatea salarială la favoritismele șefilor. Toate trebuie analizate și rezolvate.

Al doilea e autonomia. Oamenii au nevoie să aibă un spațiu al libertății. El nu e la fel de mare pentru toată lumea, dar există pentru fiecare. Dacă nu ar exista, încarcerarea ar fi o recompensă, nu o pedeapsă. Organizațiile tind adeseori să limiteze spre zero spațiul libertății și să creeze în acest fel medii de lucru stresante, oprimante, care strivesc individualitatea oamenilor și-i împing afară pe cei merituoși.

Al treilea e semnificația. Nevoia noastră de sens e universală și extrem de puternică și, mai ales în România, adeseori ignorată. Am mai scris despre asta. În diverse experimente a rezultat că a da oamenilor sens în muncă, chiar în măsuri mici, are un impact uriaș asupra motivației muncii, de ordinul a 40%. La noi, semnificația muncii e unul dintre cei mai ignorați parametri ai definirii unui job.

Al patrulea e dezvoltarea. Oamenii au o nevoie puternică, centrală, de creștere. Din nou, nu la toți e manifestă, pentru că unii au obosit sau nu au încredere în forțele lor sau au nevoi încă mai mari de stabilitate. Dar e foarte puternică la oamenii buni, capabili. Organizațiile, adeseori, fac tot ce pot ca să le oprească dezvoltarea și să-i țină cât mai mult într-un job, pentru că înlocuirea lor e dificilă și costisitoare. Deși acest demers e legitim și necesar, el nu trebuie decuplat de la aspirațiile de creștere și dezvoltare ale acelor oameni pentru că altminteri ei vor tinde să-și caute dezvoltarea în altă parte.

O ultimă observație. Nu e doar important ca oamenii să nu plece, e important și unde pleacă și în ce termeni vă despărțiți. E o lecție pe care eu am învățat-o târziu în cariera mea de manager, după ce am fost părăsit de mulți oameni buni, de care m-am simțit, la început, trădat personal. Abia după ce am înțeles că nu îmi datorează viața lor și că au libertatea să aleagă și e treaba mea să-i fac să mă aleagă pe mine am început să ne despărțim prieteni. Prietenii care, unele, datează până azi.

Adrian Stanciu e consultant şi partener în Wanted – Transformation Consultancy. Aria lui de expertiză este schimbarea şi managementul culturii organizaţionale. Experienţa sa de consultanţă include numeroase organizaţii cu diverse profiluri şi mărimi, atât din România, cât şi din țările învecinate.
Adrian Stanciu este, de asemenea, unul dintre cei 4 membri fondatori activi ai Asociaţiei Erudio, asociaţie care îşi propune să aducă creativitatea şi expresivitatea în leadership. Printre programele create de Erudio se numără Erisma – un program de dezvoltare a leadership-ului creativ dedicat managementului organizaţiilor.

Din 2010, Adrian este partener fondator al Maastricht School of Managemen Rațiu – Romania, unde predă Managementul Diversității Culturale și Leadership și Schimbare.

Adrian a început şi alte câteva afaceri de succes, precum Ascendis Consulting, liderul pe piaţa companiilor româneşti de training, Kiwi Finance, o firmă de servicii financiare, sau Arexim Line.
În domeniul dezvoltării managementului, a creat, dezvoltat şi livrat numeroase programe de training pentru companii din diverse industrii, cu mărimi variate, printre care: IBM, Xerox, Orange, Raiffeisen Bank, Citibank, Allianz şi multe companii locale.