Nu-i rata pe cei mai buni din cauza diferențelor culturale

Vorbim despre şi aplicăm tot mai mult practici globale în lucrul cu oamenii, ceea ce aduce beneficii şi angajaţilor, şi companiilor, doar că aceste beneficii apar atunci când învăţăm să le adaptăm prin înţelegerea diferenţelor culturale.

Când derulăm programe de recrutare şi selecţie pentru companii care operează global, una dintre condițiile importante este ca echipa de recrutare să se asigure că interpretează corect răspunsurile şi rezultatele candidaţilor. O condiţie care nu este atât de uşor de realizat cum pare.

Asigurarea armonizării şi obiectivităţii echipei implicate în recrutare şi selecţie este mai dificilă atunci când candidaţii provin din regiuni geografice şi din culturi diverse, unde aşteptările de la un angajat sunt diferite. Pentru liderii de resurse umane ai companiilor multinaţionale sau ai organizaţiilor care au o pepinieră de talente comună, problema alinierii este una frecventă şi accentuată de modificările recente la nivel macroeconomic şi de operare a businessului.

La nivel global, vedem că apar posturi în organigrame care trebuie să fie completate cu oameni din pieţele emergente. Cum companiile îşi fac strategii pentru a recupera din pierderea bazei de clienţi şi a capitaliza din diversificarea produselor şi serviciilor, candidaţii locali din pieţele emergente au fost luaţi în considerare pentru posturi care presupun o responsabilitate de două ori mai mare decât cea a predecesorilor lor expatriaţi. În plus, aşteptarea este să facă performanţă cu jumătate din resurse şi fără nicio perturbare a activităţii.

După criza financiară, se pare că cei implicaţi în procesele de talent management au omis să adreseze o întrebare pertinentă când vorbim despre modelele globale: Atunci când implementăm procesul de recrutare şi evaluare în diverse regiuni, păstrăm standardele de evaluare?

Cultura presupune nuanţe şi la fel se întâmplă cu aşteptările în privinţa stilului de leadership. Chiar dacă unele caracteristici de personalitate ale liderilor tind să fie similare, modul în care aceste caracteristici sunt exprimate în comportamente şi, în consecinţă, modul în care noi interpretăm aceste comportamente şi acţiuni pot varia în funcţie de zona respectivă.

Să luăm ca exemplu caracteristicile „energie şi determinare”. Nicio ţară din lume nu neagă faptul că preferă un lider cu energie şi orientat spre acţiune. Aceasta însă poate însemna în anumite ţări (Statele Unite, Germania, Australia) o persoană cu iniţiativă, proactivă, care îşi asumă responsabilitatea coordonării oamenilor şi resurselor pe baza dorinţei de a obţine rezultate, statut şi recompense. Cei care iau decizii şi a căror autoritate este recunoscută de către alţii vor fi percepuţi ca având o atitudine de lider.

În culturile care valorizează mai mult colaborarea şi consensul, asemenea comportamente vor fi rar încurajate şi promovate. Mai degrabă, în ţări precum China, Japonia şi Coreea de Sud, pentru un lider este important să fie de încredere, disciplinat şi orientat spre rezultate. În aceste locuri au şanse mai mari să fie percepuţi drept lideri dezirabili cei care reuşesc mai întâi să câştige încrederea celor din jur şi apoi să îi mobilizeze pentru a merge mai departe.

De aceea, atunci când cei implicaţi în procesul de recrutare şi selecţie a liderilor din Asia de Nord îi evaluează pe candidaţi pe baza unui model vestic, „energia şi determinarea”, cel mai adesea nu-i vor găsi pe candidaţii pe care să-i considere potriviţi. În mod ironic, se pare că celor care urcă în ierarhia managerială în economiile cele mai dezvoltate le lipseşte motivaţia intrinsecă.

Nevoia de a înţelege particularităţile culturale şi modul în care modelele de recrutare şi selecţie pot eşua în lipsa acestei înţelegeri nu sunt la fel de critice pentru toate posturile. Pentru un pilot, spre exemplu, nu este la fel de important ca pentru un lider în ce regiune lucrează. Dacă are competenţele tehnice şi cele specifice mediului în care îşi desfăşoară activitatea, aceste criterii specifice postului vor fi mai importante în performanţa profesională decât cele culturale.

De fiecare dată însă, atunci când îi identificăm pe angajaţii cu potenţial pentru a fi promovaţi în funcţii de conducere globale, este important să ne adresăm întrebarea dacă nu cumva lentilele prin care facem noi evaluarea sunt bazate pe comportamentele de leadership dezirabile în regiunea din care provenim noi. Dacă răspunsul este da, probabil că vom rata candidaţi buni şi, chiar dacă vom găsi persoane potrivite din punctul nostru de vedere, aceştia se pot confrunta cu probleme în a răspunde aşteptărilor subordonaţilor din diverse regiuni.