Imperfecțiunea umană a liderilor – cum pot îmbolnăvi sau însănătoși o organizație

Când vorbim despre lideri, uităm că vorbim în primul rând despre oameni. Nu despre roboți, nu despre supra-oameni. Nu despre șefi, directori, manageri și antreprenori care dețin funcții și putere, ci despre ființe umane autentice. Cu lumini și umbre. Cu înălțări și căderi deopotrivă. Se poate vorbi despre un profil psihologic al actualilor lideri? De ce avem atât de puțini lideri în România? Ce îi diferențiază de omologii lor din alte țări și ce îi unește?

Putem vorbi despre dezechilibre emoționale pe care aceștia le dezvoltă în urma stilului de viață mult prea alert, stresant, departe de valorile spirituale ale umanității profunde?

La aceste întrebări ne-a răspuns, Eugen Dumbravă, psiholog, managing partner HabaR Consulting SRL

Da, se poate vorbi despre un profil psihologic al actualilor manageri si antreprenori, dar doar despre cel standardizat. Profilul complet rămâne, în continuare, în umbră, inaccesibil. De ce? Simplu, pentru că nu profilul psihologic îi alege pe oameni în aceste roluri sociale, ci oamenii aleg orientarea, rolurile de manager sau de antreprenor.

Profilul complet se va întinde pe o claviatură uriașă de trăsături și de posibilități, chiar dacă pentru ușurința gestionării rolului se fac diverse standardizări (reducții) ale profilului psihologic, cum ar fi: dinamic, întreprinzător, flexibil, dominant, inovator, empatic, responsabil, organizat, curios, prieten cu regulile și procedurile, dedicat în munca sa, capabil să-i conducă și pe alții, integru, rezilient etc.

Ocupantul unui astfel de rol are o istorie greu de inventariat, are achiziții dificil de anticipat și gestionat, precum și o încărcătură de comportamente care forțează linia dintre normalitate și tulburarea psihică.

Când liderul este în dezechilibru, compania va fi la fel

În afară de tristețile obișnuite, de agitațiile inofensive sau fără obiect ori de agresivitățile mascate sau perfide, lista pare să fie din ce în ce mai bogată zilele acestea cu: plictiselile consumate la o țigară sau cafea; ședințele care îngroapă timpul de lucru; înlocuirea subtilă a angajamentului față de job cu zâmbetul de festivități, cu nonacțiunea și afundarea în proceduri care să blocheze activitatea celorlalți. Aș mai adăuga, cu apăsare, graba indigestă care însoțește agenda zilnică, fără o minimă analiză a impactului acțiunilor și fără o implicare directă a actului gândirii, în capul listei rămînînd, neînvinsă de ani de zile, suficiența, povara narcisică a lui „știe tot și poate tot”, ca sursă a nefericirii tuturor.

Cum arată un lider pozitiv?

Aș evidenția și progrese notabile, în egală măsură. Astfel, avem lideri care învață să asculte, să gestioneze stresul în favoarea lor, oameni care aleg să înțeleagă impactul acțiunilor lor și să se centreze doar pe acțiuni cu maxim de impact și minim de efort; lideri care-și depășesc condiția de neîncredere și îndrăznesc; oameni care hrănesc mai puțin suspiciunile și bârfa; care înțeleg bine unde se duce lupta proprie și unde se duce lupta pentru interesele celorlalți; lideri care-și fac timp să cunoască mai multe despre ei și despre viața lor; oameni care „nu stau cu moartea în față”, așa cum răspundea Mihai Șora, la o recentă conferință, la întrebarea „Cum se vede viața și moartea la 101 ani?”

Despre aceasta este viața, despre a înțelege că nu ai motive să stai cu moartea în față sau cu groapa Glina, ori cu alte mizerii de tot felul, ci să stai cu privirea pe lumina pe care o ai pe calea ta și să-ți continui drumul, experimentînd tot ce are legătură cu această călătorie.

Îmi plac liderii care nu sunt bolnavi de ei înșisi, cei care admit că sunt vulnerabili, cei care recunosc că nu le știu pe toate și cei care admit că, înainte de a se fi născut ei, s-au inventat și descoperit multe lucruri miraculoase pe pământ. Ei nu vor afișa comportamente de fațadă.

Liderii pot îmbolnăvi o organizație sau o pot însănătoși

Patologia organizațională s-a născut din dorința de a înțelege sursele bolilor sau ale modificărilor bruște intervenite în viata companiilor, cu efecte dramatice asupra membrilor sau chiar și asupra pieței în care activeaza respectivul business. Astfel, orice eveniment sau obicei care tinde să transforme o companie într-una disfuncțională, contraproductivă, ineficientă, disruptivă sau destabilizatoare, intră în aria înțelegerii patologiilor care au condus compania pe acel drum. Studiile s-au centrat până acum pe următoarele efecte: înstrăinare, inechitate, supraconformism sau ritualuri păguboase (Scott, 1981).

Dezechilibrele emoționale ale liderului pot contamina natura relațiilor interumane dintr-o companie
Una din sursele patologiei organizaționale este stilul de conducere al liderului, care, difuzat către toate nivelurile, contaminează natura relațiilor dintre oameni cu trăsăturile bolii acestuia.

Exemplific prin cazul unui lider, care poate fi diagnosticat de către un expert, ca fiind afectat în mare măsură de tulburarea narcisică. Care sunt trăsăturile comportamentale ale acestuia? Un om diagnosticat cu tulburarea narcisică de personalitate crede că lumea se clădește doar cu el. Liderul narcisic e preocupat zilnic de un singur lucru „dragostea de sine”, fapt ce conduce la un sentiment exagerat al importanţei propriei persoane şi la convingeri fanteziste, nerealiste asupra calităţilor sale, pe care le percepe ca unice sau excepţionale. Drama lui este aceea că cei din jur nu-I acordă pic de atenție și nu îi recunosc calitățile cu pricina, motiv pentru care-i tratează cu o totală lipsa de empatie.

Aleg la întâmplare doar patru trăsături din tabloul complet al bolii: idealizarea propriei persoane; conduită distantă, arogantă, emfatică; nonreceptivitate şi insensibilitate la opinii diferite, recomandări sau îndemnuri; aviditate pentru titluri, demnităţi, onoruri, ranguri.

Priviți în jur, recunoașteți deja pe cineva care, indiferent de evidențe, are mereu dreptate? Stiți pe cineva care se șifonează instant dacă nu agreezi niște vorbe vagi, ce nu pot fi susținute cu nimc altceva decât cu faptul că el/ea le-a rostit și că e șefu'?

De la liderul narcisic la organizația narcisică

Imaginați-vă cum arată o organizație narcisică (sau departament). Membrii sunt divizați, le e mereu teamă să comunice unii cu alții, dar și cu liderul narcisic, pentru că nu ar fi ascultați și nici înțeleși, ei oricum contemplă neputincioși valoarea expandată artificial a liderului, părerile sale și suficiența de a ști tot ce mișcă în lumea aceasta. Liderul narcisic respinge în forme extrem de rafinate inovarea și creează un ritual al gesturilor de admirație, chiar și în lipsa calităților.

Oamenii din companie încep să fie contaminați de ideea că dă bine să aduni tot felul de diplome și din orice eveniment au tendința de a vâna doar laurii. Oamenii din echipă încep să se înstrăineze și să se comporte marcați de frica de a vorbi cu celălalt, ajung să aibă o încredere scazută în reușitele proprii, pentru că nimeni nu le confirmă existența sau performanța, iar ședințele devin ringuri de luptă împotriva oricărei idei, în afară de cea a șefului.

Organizația poate sfârși prin a deveni reactivă, obosită, defensivă, ipocrită – una trebuie să spunem și alta să fim. Liderii păstrează doar oamenii cu capete plecate și pe cei dornici de avansare cu orice preț – ceea ce va duce la combustia lentă, dar sigură a membrilor (burnout), precum și la apariția unor boli fizice și emoționale.

Ne interesează și părerea ta în situații asemănătoare cu care te-ai confruntat. Cum gestionezi relația cu un șef narcisic? Dar cu un coleg care ți-e egal? Dar cu un partener, furnizor, colaborator, cu o valoare tehnică inestimabilă pentru companie? Scrie-ne pe adresa redacției la [email protected]