Profesional vs. personal. Patru scenarii

1. A. si B. sunt casatoriti. Lucreaza in aceeasi companie si lucrurile merg bine: discuta despre treburile casei in pauze, isi coordoneaza programul astfel incat ambii sa poata face fata cu brio sarcinilor profesionale si domestice, se ajuta reciproc in orice problema.

Sunt angajati-model si foarte eficienti pana in momentul in care casnicia intra in impas si situatia se schimba: cei doi se angajeaza frecvent in dispute, se ocolesc pe coridoare, fiecare se plange de munca celuilalt si ajung chiar sa se saboteze reciproc, folosind adeseori echipele din care fac parte ca pe aliati sau martori la lupta lor personala.

2. M. este o tanara care promite: plina de energie, determinata si dispusa sa invete lucruri noi. Ambitia ei este sa devina un bun profesionist pentru a avansa in cariera. Se angajeaza in compania X, unde, in scurt timp, este remarcata de catre superiorul sau ierarhic, doamna N. Devine “omul de incredere”, caruia N. ii povesteste toate problemele. Comunicarea decurge atat de bine, incat cele doua prelungesc uneori sustinerea mutuala dupa orele de program. Problemele de peste zi le par mult mai usor de gestionat dupa ce le discuta in fata unui pahar cu vin.

Treptat, M. se simte incurajata de aceasta relatie speciala si se angreneaza in actiuni energice in cadrul organizatiei, atragandu-si lipsa de simpatie a colegilor. M. isi pierde din vedere imaturitatea profesionala si se simte in largul sau in postura de “mana dreapta a sefei”. Atunci cand, intr-o buna zi, aceasta ii reproseaza o decizie gresita si atitudinea prea despotica in raport cu ceilalti colegi, M. sufera o puternica demotivare si se simte tradata, ceea ce ii afecteaza performantele si determinarea de a se dezvolta.

3. X este sef de departament. Colegul sau, seful altui departament, ii spune ca este in cautarea unui om de incredere pentru echipa pe care o conduce. X. ii sugereaza celui mai bun prieten al sau, Y., sa candideze pe acel post. X. si Y. au fost buni prieteni inca din liceu si de atunci sunt nedespartiti. In plus, X. stie despre Y. ca este un om serios, care si-a vazut de treaba in toate locurile in care a lucrat. La prima evaluare a performantei dupa angajare, Y. primeste un feedback critic din partea sefului. X. nu ezita sa sara in apararea prietenului sau, fapt care determina o racire a relatiilor dintre el si colegul sau, seful direct a lui Y., racire care se manifesta in final printr-o alterare a relatiilor de cooperare dintre cele doua departamente.

4. A. detine o functie de conducere in companie. Este casatorit cu B., care il viziteaza adeseori la serviciu, cunoaste aproape toti angajatii, precum si problemele organizatiei. Intr-o buna zi, A. o remarca pe C., nou angajata in firma. C. este o persoana extrem de competenta, are o experienta valoroasa si a reusit sa se integreze foarte rapid in organizatie. A. nu pierde nicio ocazie sa aduca o recunoastere publica succeselor lui C. si este deosebit de incantat de faptul ca aceasta a castigat respectul si recunoasterea celorlalti angajati. B. o priveste pe C. cu neincredere si usoara gelozie, pana in ziua in care vine in vizita la sotul sau si trebuie sa astepte in fata usii biroului ca acesta sa termine sedinta operativa cu C. B. ii pune in vedere sotului sau ca linistea casniciei lor depinde de indepartarea lui C. din viata organizatiei”.

Un HR cu experienta a intalnit cu siguranta scenarii de acest tip in viata sa profesionala: situatii in care elemente ale relatiilor personale dintre angajati pot ajunge sa afecteze performanta lor profesionala. Dupa cum se poate remarca, nu am facut uz de exemple “extreme”: nu ma refer la nepotism sau situatii care implica tranzactii de favoruri sexuale pentru obtinere de beneficii la locul de munca – cazuri care, in opinia mea, sunt mult mai lesne de transat. Vorbesc despre oameni bine intentionati si despre situatii in care am putea aplica vorba care zice ca “drumul spre iad este pavat cu intentii bune”. Rezolvarea lor este delicata si nu exista un remediu de tip “panaceu”. In asemenea povesti intalnim o multitudine de tonuri de gri, separarea in “alb” si “negru” fiind cu greu posibila.

HR-ul este, in opinia mea, profesionistul care poate masura aceste riscuri si poate propune acele masuri care se potrivesc culturii organizationale si care pot diminua riscul. Ideal ar fi ca fiecare individ sa fie constient de existenta acestor riscuri si sa aiba in primul rand o strategie personala pentru a le gestiona. Aceasta strategie implica insa in primul rand recunoasterea riscului. Cu siguranta ca oricare dintre scenariile de mai sus putea avea un deznodamant diferit si pozitiv – dar putem oare sti din capul locului cum va evolua o situatie?

"Exemple ca cele de mai sus pot duce in timp la situatii in care soarta unui departament este decisa in alcov, organigrama seamana cu un arbore genealogic sau in care puncte diferite de vedere cu privire la strategia de dezvoltare a firmei pot duce la un divort sau la ruperea unei prietenii de o viata".

Ana Glavce – Hr Manager, TNT Romania

Nu suntem roboti

In toate aceste situatii, vorbim despre natura umana. Omul este un animal social care stabileste relatii complexe in oricare dintre mediile in care ajunge sa traiasca. Nu suntem roboti si nu putem fi programati ca la locul de munca sa nu simtim lucruri perfect firesti precum iubirea, ura, simpatia sau antipatia. Relatiile pe care le stabilim cu cei din jur transcend mediul in care apar. E o utopie sa ne propunem sa facem o demarcatie clara intre relatiile de munca si cele personale.

Tot natura umana este cea care ne face sa ne autoapreciem si sa-i apreciem pe altii si in functie de alte criterii decat cele pur obiective: ne apreciem prietenii la nivel personal si adeseori asta ne face sa-i supraevaluam si profesional. Atentia si lauda de care beneficiem din partea unui superior ne poate face sa ne supraevaluam etc.

Daca ne uitam la scenariile prezentate mai sus, putem spune ca toate au la baza relatii si comportamente perfect in regula: nu e nimic grav in faptul ca doi soti aleg sa imparta nu numai locuinta, ci si angajatorul, ca un tanar angajat cu potential este apreciat, ca talentul celui mai bun prieten este pus la dispozitia firmei sau ca sotia se implica in problemele profesionale ale sotului pentru a-l sustine… Privit pe termen foarte scurt, nimic din cele de mai sus nu este gresit si de cele mai multe ori oamenii reactioneaza negativ atunci cand incerci sa le spui ca toate acestea s-ar putea sfarsi prost.

Desigur, exista cazuri si cazuri. Desigur, exista soti care au reusit sa ramana pana la capat buni parteneri intr-o afacere. Sau tineri angajati care au fost suficient de corecti cu ei insisi incat sa nu se lase prinsi de mirajul “confortului” pe care o relatie “mai speciala” cu seful il poate aduce. In acelasi timp, exista alte multe situatii ale caror deznodaminte au fost mai putin fericite.

Consecintele sunt variate, insa se aduna intr-o tema comuna: suprapunerile vietii profesionale si personale pot fi profund disruptive. Exemple ca cele de mai sus pot duce in timp la situatii in care soarta unui departament este decisa in alcov, organigrama seamana cu un arbore genealogic sau in care puncte diferite de vedere cu privire la strategia de dezvoltare a firmei pot duce la un divort sau la ruperea unei prietenii de o viata. Este uneori nevoie de un efort imens pentru a remedia aceste consecinte – efort cerut nu numai indivizilor angrenati in relatia respectiva, ci si organizatiei din care fac parte. Un efort atat de mare, incat imi pun intrebarea daca intr-un rationament de tip cost-beneficii nu este mai profitabila actiunea de prevenire decat cea de reparare.

Mecanisme

Culturile organizationale mature au dezvoltat diverse mecanisme de aparare. Cel mai frecvent, vorbim despre politici clare si reguli de conduita: interdictia/ precautia de a angaja persoane avand legaturi de rudenie in acelasi departament sau chiar organizatie, reguli de prevenire a hartuirii sexuale (fie ea si numai aparenta), impunerea unui standard de comportare care sa nu se limiteze la timpul petrecut la birou sau chiar banarea cuplurilor formate in organizatie etc.

Oricat de ferme ar fi politicile organizationale de prevenire, astfel de situatii vor continua sa apara. Conexiunile personale evolueaza si involueaza cu mult mai alert decat cariera profesionala, iar consecintele sunt imposibil de prevazut. De aceea, cred ca mai importanta decat aceste mecanisme (si in completarea acestora) este constientizarea fenomenului si a riscurilor pe care le comporta, astfel incat, inainte ca organizatia sa ne permita sau sa ne interzica ceva, sa fim noi insine capabili sa masuram aceste riscuri si sa le evitam pe cat posibil. Vorbim deci si despre o componenta de educare.

O cultura organizationala deschisa, in care comunicarea interna onesta are loc intre si la toate nivelurile, poate contribui la diminuarea riscului ca frustrarile si conflictele aparute sa coboare pe un palier subteran. Intr-o asemenea cultura este, spre exemplu, mai greu de presupus ca doua persoane aflate in conflict pot angrena tabere care sa le continue lupta si in afara relatiei.

Flexibilitatea si viteza de reactie a organizatiei pot si ele sa aiba o contributie importanta: uneori, situatii ca cele prezentate la inceput pot fi reparate prin repartizarea temporara a celor implicati in alte proiecte sau roluri – cu putina sansa si dupa ce criza de moment este surmontata, "personajele" de la inceputul articolului ar putea redeveni capabile de analiza obiectiva si chiar sa adere la blamatele politici de prevenire ale situatiilor dificile de felul celor pe care tocmai le-au traversat.